¿Cómo podemos llegar a construir una comunidad?

Te presentamos las diversas facetas que debe desarrollar el Articulador de la comunidad. Un papel clave a la hora de mantener unido y cohesionado a un grupo de personas.

Si miramos a nuestro alrededor, veremos que estamos insertos en distintas comunidades. Cada una de ellas tiene códigos, un entorno y dinámicas particulares. Además, fueron construidas en el tiempo a partir de la interacción de nuestros CLEHES. Así, podremos recordar las amistades del colegio, los equipos de trabajo, las personas con las que practicamos cierto deporte, el fan club al que pertenecemos, entre tantas otras expresiones.

¿Cómo llegamos a tejer esta comunidad? Si revisamos cada uno de estos grupos, veremos que detrás hubo alguien que asumió el rol de Articulador. Su trabajo fue -y es- navegar por el caos y orden (lo “caórdico”) para mantener al grupo cohesionado. Para cumplir dicho objetivo, es decir, ese “desorden planificado” que representa lo caórdico, el Articulador (que puede ir variando de acuerdo a la situación) debe mantener las siguientes facetas:

Por una parte, se requiere de la capacidad “artística” del articulador, con objeto de poner al servicio del bien común sus propias capacidades y así incentivar el tejido social (relacionando y conectando personas para fomentar una cultura colaborativa). Está vinculado con las capacidades que tenemos para conectar y generar confianza con otro. En la práctica, esos rasgos los defiende quien facilite a que la gente dialogue, busque puntos en común y se relacione desde “lo humano”. Es el aspecto que nos permite acercarnos como individuos, para darle vida y movimiento a la comunidad.

Por otra parte, está su capacidad “arquitectónica”, que es la cara técnica para “guiar” a la comunidad y sus conversaciones, a través de conceptos y metodologías que se ponen en común para darle continuidad. Permite que las conversaciones que nacen de la interacción interpersonal no se pierdan dentro de un “agujero negro”. La idea es que vayan siguiendo un proceso que le permita recoger conclusiones y que, en algunos casos, se traducirán en lecciones aprendidas, metodologías nuevas o una serie de otras acciones que mantendrán a la comunidad vigente y fresca. Para esto, las tecnologías sociales son claves como instrumentos para guiar las conversaciones.  

El Articulador debe tejer estas conversaciones y luego enredarlas. De esta forma, se consigue que las comunidades no solo se mantengan vivas, sino que interactúen y evolucionen en el tiempo.

Para esto, debe mantener un equilibrio entre ambas facetas (alertando sus sentidos al máximo), es decir, balancear las sensibilidades sociales y la capacidad para leer qué sucede dentro de la red. Sin este “punto medio” las conversaciones y procesos pueden enredarse en demasía y, por lo tanto, volverse infértiles. En el otro extremo, la conversación puede ser pragmática y eficiente, pero debe afianzar, claro está, las relaciones humanas que faciliten la colaboración.

¿Has tenido que asumir el rol de Articulador? ¿Cómo ha sido tu experiencia?

Para mantenerte actualizado sobre éste y todos nuestros contenidos, sobre gestión colaborativa, te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Salarios que estimulan la colaboración

Disminuir las brechas puede ser la solución a la verticalidad en las empresas. 

¿Cuánto gana el jefe o la directora? Es una pregunta que regularmente circula por los pasillos de las organizaciones. Esto, porque en principio, se asume que cada quien debe armar y defender su carrera de ascenso hasta el Olimpo de la estructura. En ella hay áreas que son más importantes y otras menos, y la competencia se impone ante la colaboración.

Las estructuras verticales se caracterizan, por ejemplo, por promocionar las horas extra y las negociaciones individuales para acceder a aumentos de remuneraciones y beneficios. En ellas, se fomenta una cultura individualista que genera asimetrías de poder y desigualdad en la participación de las utilidades de la empresa.

El tránsito hacia una cultura colaborativa exige también evaluar cuál será la respuesta para que la colaboración como máxima se traduzca también en brechas salariales más cortas y horizontales. Para esto, lo primordial es revisar cómo reducir las diferencias entre un tipo de responsabilidad y otro.

Sin horas extra, por ejemplo, no tengo más incentivo que hacer mi trabajo lo mejor posible y contribuir para que mi equipo pueda lograr el objetivo propuesto. Así, el valor de mi trabajo toma más relevancia que su costo.

Hay casos que optaron por nivelar los salarios para que todas las personas, que participan del proceso industrial, puedan disfrutar de sus beneficios económicos. En otras palabras, parten de la base de que todos aportamos, por lo tanto, todos merecemos ver los frutos de nuestro trabajo… también en nuestras billeteras.

Otras entidades utilizan bandas salariales, que se ajustan bajo criterios objetivos acordados de antemano, como la antigüedad del colaborador. De esta forma, no existe competencia por “subir escalones” al interior de la organización. 

Cuando las brechas salariales son más cortas, las personas asumen un nivel similar de responsabilidad a la hora de que el proyecto sea exitoso. Esta base de igualdad, propicia la colaboración y el entendimiento, pues trata al equipo como una colectividad y no busca romperla a través de la comparación entre una unidad y otra.

¿Estás de acuerdo con estas prácticas para fomentar la horizontalidad? Comparte tu experiencia. Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

El articulador, tejedor de redes colaborativas

Conoce qué es lo que necesitas para lograr promover el cambio en tu organización. 

Si miramos nuestros grupos de amigos, posiblemente encontraremos que son muy diferentes entre sí. Una organización, al igual que nuestra vida cotidiana, se nutre de la diversidad, es decir, cuenta con personas con distintos perfiles y habilidades.

Sin embargo, hay un rol muy importante y que, para establecer nexos colaborativos, juega un papel fundamental. Hablamos del Articulador, quien tiene la misión de facilitar espacios para que los demás puedan ejercer su papel dentro de las estructuras organizacionales.

El Articulador es una especie de director de orquesta que ayuda a tejer y “enredar” a las personas, nutriendo las conversaciones que se gestan al interior de las organizaciones. Es el responsable de cuidar la comunidad para que se mantenga la fraternidad, la libertad e igualdad, con el fin de asegurar la cohesión, sostenibilidad y la confianza en el sistema. 

El ying y el yang del Articulador

Dentro de un sistema de gestión colaborativo, hay dos características que un Articulador debe desarrollar:

– La parte Artística, con objeto de poner al servicio del bien común sus propias capacidades y así incentivar el tejido social (relacionando y conectando personas para fomentar una cultura colaborativa). Esto, con la finalidad de despertar y fortalecer conexiones a través de una mirada interpersonal que facilite saber en qué momento se encuentra la organización y qué necesita.

– La parte Arquitectónica, para diseñar el devenir de las comunidades con relación a conceptos y metodologías en red. Para esto, debe estar atento al movimiento de los CLEHES, pero teniendo lecturas finas de lo que sucede a través de lecturas que tengan una bajada conceptual y metodológica.

Aunque pareciera que estas características están enfrentadas, el equilibrio debe ser la meta para quien ejerza este rol. Dentro de un sistema colaborativo, el Articulador debe levantar alertas y apoyar la toma de decisiones, especialmente cuando una organización tiende al caos. Por el contrario, debe “despeinar” las estructuras rígidas para conseguir la flexibilidad necesaria y, con ello, desarrollar procesos más horizontales y abiertos.

El Articulador es, en definitiva, quien “adelanta la jugada”, para que su equipo pueda crecer y desenvolverse con reglas del juego menos rígidas, más sensibles y enfocadas en las necesidades de la comunidad.

¿Qué necesita un Articulador para funcionar?

Si bien su rol pareciera tener todo lo necesario para echar a andar un proceso de gestión colaborativo, el Articulador no puede actuar solo. Necesita de ciertas condiciones que permitan, en primer lugar, que surjan liderazgos como el suyo y luego, que quienes forman parte de la comunidad estén en sintonía para adoptar y sumarse a este nuevo tejido social.

Las cuatro claves para que un articulador tenga éxito son:

1. Que haya indicios de cultura colaborativa.

2. Que exista un apoyo de los líderes naturales, orgánicos o impuestos de la organización.

3. Que las comunidades y personas estén dispuestas a desarrollar el proceso de cambio (con problemas o dolores identificados). 

4. Que exista una metodología para diseñar e implementar un sistema colaborativo.

En tejeRedes te ayudamos, justamente, con estos procesos y a dar los primeros pasos hacia un cambio organizacional.

Podrás encontrar más detalles sobre el rol del Articulador y la importancia de su trabajo en nuestro nuevo libro. Puedes descargarlo en:

Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Velero o bote a remo ¿Cómo quieres navegar en tu organización?

 

Compartimos algunos consejos para que armes tu tripulación y evites el naufragio. 

 

Te invitamos a navegar y, para ello, te presentamos dos opciones. En la primera, debes subir la tripulación a un velero, compartir responsabilidades y asegurar una navegación exitosa. En la segunda opción, en cambio, formarás parte del equipo de un bote a remo con funciones delimitadas y supeditadas a lo que diga el líder.

Si durante ese paseo enfrentaras tormentas, tempestades y días completos de aguas calmas ¿Cuál elegirías? Este ejemplo, ilustra las decisiones que tomamos día a día en nuestro trabajo, cuando nos insertamos dentro de una cultura organizacional.

El velero representa un equipo colaborativo, donde los problemas y las decisiones se asumen en conjunto. En este modelo, cada quien tiene una función determinada, pero también asume un rol de liderazgo dentro de su entorno.

En el segundo caso (bote a remos) cada quien depende de un jefe, el cual entrega las instrucciones para que el resto las siga. Si alguien se cansa o abandona el barco, deberá buscarse, entonces, alguien que lo reemplace. Más aún, si se hunde el barco, la responsabilidad apunta directamente hacia quien lo dirige.

Una cultura organizacional debe tener en cuenta cómo construye comunidades que tengan la flexibilidad suficiente para resistir distintas circunstancias. Una cultura más abierta y colaborativa permite que, por ejemplo, emerjan y se formen liderazgos. Además, facilita que las conversaciones fluyan y la responsabilidad de las decisiones no solo recaiga en quien tradicionalmente debería tomarlas.

Cultura colaborativa 

En el siguiente diagrama compartimos algunos tips para hacer tu navegación más fácil y evitar el naufragio:

La fraternidad es el motor de tu comunidad. Sin afecto (el Eros dentro de la CLEHES) una comunidad no puede avanzar, pues este genera cohesión y conexión entre los miembros de un equipo.

No permitas que suelten el timón. Que no exista un jefe, no quiere decir que no haya liderazgos que articulen al equipo (con mira al destino final). Este debe tener la responsabilidad que la navegación sea entretenida, dinámica y lúdica, para que el equipo pueda mantenerse unido.

Facilita la proactividad y el emprendimiento. Así como el ingenio es un buen compañero para los tiempos difíciles, también lo será la promoción de un “efecto dominó” dentro del equipo para activar aquellas piezas que puedan desencadenar un movimiento general como respuesta.

El desprendimiento del ego personal es fundamental. Para evitar la búsqueda de “estrellas personales”, debemos trabajar con humildad, entendiendo que cada logro pasa por la participación de un equipo comprometido.

Con estas cuatro claves, esperamos que puedas hacer un tránsito más fácil y eficiente hacia el objetivo de tu organización ¿Y tú? ¿Cómo navegas? Comparte tu experiencia con nosotros a través de Facebook, Twitter e Instagram. 

Esperamos tu historia a través de nuestro Facebook, Twitter o Instagram, usando #Colaboración+Red. 

Si quieres saber más sobre cómo abordar una estructura más colaborativa, te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Descarga gratis el nuevo libro de tejeRedes

Lee y aprende sobre el trabajo en red y gestión colaborativa.

¿Quieres aprender a cambiar la estructura de tu organización? ¿Deseas saber cómo fomentar el trabajo en equipo? o ¿Cambiar la cultura a tu alrededor por una más colaborativa? Si estás en nuestro blog, entonces, creemos que sí. 

tejeRedes es una metodología que tiene como objetivo que las comunidades y organizaciones aprendan y lleven a cabo una gestión o trabajo en red a través de un sistema de articulación colaborativo.

Por ello, es que, además de realizar actividades presenciales y online en Chile e Iberoamérica para personas interesadas en ser agentes de cambio (puedes revisar nuestro calendario e inscribirte en nuestro Newsletter para mantenerte informado), hicimos el libro tejeRedes “Trabajo en red y sistemas de gestión colaborativos”, el cual fue estrenado al público el pasado 13 de octubre en el marco del Seminario Internacional sobre Colaboración y Trabajo en Red.

En esta publicación de descarga gratuita, podrás leer -apoyado por explicativas ilustraciones- qué es y cómo se gestiona el trabajo colaborativo. Además, conocerás qué son y cómo se desarrollan los sistemas de articulación colaborativos.

Todo esto, acompañado de explicaciones basadas en la metodología tejeRedes, buenas prácticas y tecnologías sociales o herramientas para que tú mismo puedas implementar en tu organización o equipo de trabajo.

Sin más preámbulos, te invitamos a descargar el libro y a conocer nuestra propuesta para cambiar el trabajo y la cultura por espacios donde las personas sean el centro.

Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Evita el colapso: ¿Cómo organizar tu trabajo?

Tres herramientas para obtener los mejores resultados a la hora de trabajar en equipo.

Reuniones, entregas, coordinación del trabajo, gestión de equipos y proyectos. La organización diaria de las labores puede ser un tema complejo para quienes se ven sobrepasados con la idea del multitasking y la organización.

Si eres uno de ellos, desde tejeRedes queremos darte una mano con tres tecnologías sociales que te ayudarán a ordenar tu trabajo:

Enredómetro

Ya te hemos contado en post anteriores sobre la utilidad del Enredómetro como herramienta para conocer el tejido social dentro de tu equipo de trabajo u organización. Pero esta tecnología social no solo se queda ahí.

El Enredómetro de Iniciativas es una variante que ilustra las conexiones de iniciativas y proyectos que ocurren al interior del trabajo.

CÓMO HACERLO. Dibuja un círculo en una cartulina y déjala a la vista de todo el equipo. Cada integrante deberá escribir en un post-it su nombre y una iniciativa que crea pueda ser trabajada en red. Una vez realizado aquello, cada participante deberá explicar lo que escribió y, a continuación, pegar la nota dentro del círculo (quedando distribuidas de forma homogénea). 

Finalmente, cada persona unirá, con una línea, su iniciativa con la de los otros compañeros. Así, quedarán a la vista las conexiones, intereses y posibles sinergias de todos los participantes del equipo.

Maquilómetro

¡Que no te pille la máquina! El Maquilómetro (basado en el kanban) te ayudará a visualizar gráficamente y gestionar las tareas programadas, diferenciando claramente las que ya están terminadas de aquellas que aún están en proceso de trabajo.

CÓMO HACERLO. Dibuja en una cartulina una matriz con 4 a 5 columnas más 1 fila superior. En ésta última, debes poner el título de cada columna: Proyecto/iniciativa, Actividades por realizar, Actividades en realización o desarrollo, Actividades realizadas y Actividades no realizadas.

La idea es que, con post-it y lápices de colores, tú y tu equipo puedan identificar cada uno de los proyectos y su status, dejando visualmente explícitas las prioridades y responsabilidades de cada uno.

Priorización de intereses

Conversar con tu equipo sobre cada proyecto antes de tomar una decisión. Esta es la propuesta de la Priorización de intereses. Para ello, cada integrante del grupo de trabajo, deberá narrar a sus compañeros sus percepciones objetivas y/o cualitivas en relación con la iniciativa. 

Teniendo esto sobre la mesa, la idea es encontrar consensos sobre el real impacto del proyecto versus el nivel de dificultad de materializarlo y, con ello, tomar decisiones.

CÓMO HACERLO. Dibuja en una cartulina un rectángulo con cuatro áreas interiores. La línea externa izquierda y la inferior actuarán como ejes. En ellas tendrán que ubicar, de menos a más, la facilidad por un lado y el impacto por otro. 

Con esa guía, cada miembro del equipo deberá contestar qué tan fácil o complejo es desarrollar la iniciativa y qué impacto tendrá llevarla a cabo, ubicando, por cierto, el post-it en uno de los espacio de los 4 cuadrantes.

Una vez que todos hayan completado la actividad, es necesario mover las notas hasta que (en mayoría) puedan llegar a una idea común.

Es importante que tengas en cuenta que estas tres herramientas de trabajo colaborativo son compatibles y pueden ser complementadas entre sí.

Si te interesa profundizar en éstas u otras tecnologías sociales, te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Bienvenida primavera: el brote en la comunidad

Tal como las estaciones del año, las comunidades colaborativas viven ciclos que van cumpliendo etapas en su evolución.

Al igual que la naturaleza, las comunidades colaborativas viven procesos orgánicos que marcan estaciones o etapas en su evolución. 

Si lo equiparamos a un jardín, en el ecosistema colaborativo podemos encontrar un hábitat o ecosistema con animales, árboles y todo tipo de seres vivos; aromas, colores y un jardinero que va articular algunos de los procesos que ahí ocurren. 

“En el jardín las estaciones permiten que el ecosistema se renueve” Extracto del libro tejeRedes. 

Si seguimos con este ejemplo, las personas constituirían parte del primer grupo. Y a ellos se suma el jardinero, que corresponde al articulador o persona que teje en pos de la colaboración en el sistema. 

Es que tal como te explicamos en nuestro post sobre qué es la cultura colaborativa, no debemos olvidar que las personas y su calidad de vida son el centro de todo en este tipo de gestión. 

Las estaciones 

El invierno, primavera, verano y otoño sirven como analogía para los ciclos de evolución de una comunidad en relación a su objetivo central. 

Y ocurre lo mismo que pasaría si un jardinero quisiera plantar algún tipo de planta fuera de temporada: si la comunidad no respeta los ciclos, se generan crisis. 

Por ello, es imprescindible respetar los periodos de lluvias, brote, abundancia y descanso. 

La primavera 

Una vez haya pasado el invierno, estación en la que las personas de un equipo o comunidad se exponen al agua y viento para limpiar energías, es hora de fomentar los espacios de aprendizaje en relación al pasado y la escucha activa. 

Este periodo viene acompañado de innovación y creatividad dentro del grupo de personas que formar parte del ecosistema, por lo que es el momento ideal para potenciar el propósito o razón de ser central de la comunidad, abarcando todos los ideales y valores que la mueven. 

¿En qué se traduce todo esto? 

Con la dinámica generada en este ciclo, la comunidad o equipo de trabajo logra una mayor cercanía y una mejor comunicación tanto a nivel interno como en relación a personas externas que interactúan con ella, como podrían ser por ejemplo los clientes o proveedores. 

Pasará algún tiempo hasta que, inevitablemente, nos adentremos en el verano, donde será la abundancia la palabra clave. 

¿Quieres saber más sobre cultura colaborativa?, Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Ekin, a la vanguardia de la cultura colaborativa

Conoce la historia de una empresa que se abrió hace 8 años a la colaboración y que hoy se lanza al mundo desde la transparencia y la horizontalidad.

Oskar Barañano se define como líder de un equipo. Lo hace desde su experiencia, participando en la transformación que vivió en Ekin, empresa en la que trabaja en Amorebieta, en el País Vasco. Cuenta que, en el 2008, eran 110 personas y que el foco de mercado de su proyecto (compañía) estaba en las ventas de sus productos principalmente en Europa. “En el 2016, somos 380 personas en el mundo y estamos en 3 continentes”, especifica. 

Oskar atribuye el crecimiento de su organización a la decisión -tomada a través de una asamblea con todos los colaboradores de Ekin- de lanzarse en la aventura de promover una estructura más horizontal y colaborativa. “Había una inquietud. Una gran mayoría de las personas del proyecto no estaba de acuerdo con nuestro sistema de gestión tradicional. Éramos 110 personas, y las decisiones se tomaban en un grupo más reducido de personas y el resto tenía la información necesaria, pero no más que eso”, relata. 

Por ello, EKIN acudió a Koldo Saratxaga, y su equipo de K2K. Tras una asamblea, de todas las personas de EKIN, se decidió por amplia mayoría (más de un 80%) iniciar la implantación del nuevo estilo de relaciones. Ellos, K2K propusieron e impulsaron desde el 2008 un cambio en la organización a través de NER o Nuevo Estilo de Relaciones. 

Las claves que aprendieron a través del NER son: más transparencia, trabajo en equipo, toma de decisiones compartidas, énfasis en compartir información, abolir las jefaturas y potenciar liderazgos. Y con esos focos, dieron forma a esta nueva forma de promover la gestión: “Hoy, nuestro trabajo es muy laborioso, pero también mucho más participativo. Parece como que se fuera todo el día hablando y explicando cómo van las actividades por todo el mundo, pero (ahora) todos saben qué está pasando”. 

Oskar participa en el Seminario Internacional organizado por tejeRedes en Santiago, Chile. En el lugar, compartirá con otros emprendedores, representantes de organizaciones y personas interesadas en fomentar la gestión colaborativa dentro de sus entornos de trabajo. 

“Me gustaría que la personas crean que esta idea de gestión se puede llevar a cabo. Quiero animar a las personas a que lo aplique en sus organizaciones, porque realmente considero que es una opción muy buena y no es comparable con una empresa tradicional” en muchos aspectos, explica desde el País Vasco, donde reside. “Estamos implementando una cultura en donde la rentabilidad se logra con otras formas de ganar y repartir la cosecha (el beneficio) de manera más equitativa, y teniendo en consideración los temas sociales y medioambientales que nos rodean".

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Equipo tejeRedes

Qué es la cultura colaborativa

Aprende de qué se trata este modelo y cómo aplicarlo en las organizaciones. 

“Mientras la felicidad se busca por sí misma, toda otra meta -salud, belleza, dinero o poder- es valorada sólo porque esperamos que nos haga felices”, escribió en 1981 el psicólogo estadounidense Mihaly Csikszentmihalyi. 

Las distintas crisis sociales, económicas, organizaciones e incluso ambientales que vemos ilustradas de manera diaria en los medios, tienen en mayor o menor medida relación directa con el sistema tradicional de gestión: jerarquías marcadas y con roles establecidos donde uno manda y muchos obedecen. 

Sin embargo, y tal como lo dijo Csikszentmihalyi, o incluso el mismísimo Aristóteles hace ya más de dos mil años, al final del día todos tendemos a buscar sólo una cosa: la felicidad. 

Cultura colaborativa 

La cultura colaborativa pone justamente esta idea en el centro, con el ser humano y su calidad de vida como eje de todo. La colaboración se establece en la relación de personas y acciones -que impulsan ciertos valores o ideales- en torno a un propósito bien establecido. 

Algunas de las características que tiene los grupos de personas o comunidades que se gestionan de manera colaborativa son: 

•  Todos están unidos y tienen los mismos intereses o agenda común. 
•  Todos se aceptan y existe fraternidad. 
•  Todos desean conseguir el éxito en torno al propósito. 

¿Cómo incentivar la colaboración? 

Podríamos decir que todas las acciones que llevan el acento en la fraternidad, construyen colaboración. Por el contrario, cada vez que aparece el ego, la colaboración se va deteriorando. 

¡Y ojo! Aunque a veces no lo parezca, por naturaleza las personas somos colaborativas. Sin embargo, el sistema educacional, económico y/o social nos va llevando sin darnos cuenta hacia el individualismo. 

Regenerar este elemento intrínseco al ser humano puede ser a partir de personas, comunidades locales o comunidades globales. Lo importante es tener siempre en mente lo que en tejeRedes llamamos las “4 CO”: 

1. COmunicación: al enriquecer las conversaciones en la comunidad, se logran coordinar acciones que antes no se realizaban, promoviendo casi de manera instantánea la autoorganización. 
2. COlaboración: desencadena sinergias motivacionales y de liderazgo que mejoran la productividad y las relaciones en la comunidad. 
3. COnfianza: como resultado de las acciones colectivas, se incentiva la cooperación y la producción compartida. 
4. COacción: fomenta procesos de acción en comunidad para que la capacidad de trabajo en red resulte sostenible en el tiempo. 

¿Has participado alguna vez de espacios donde se utilice la cultura colaborativa? ¡Cuéntanos tus experiencias!

Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Equipo tejeRedes

Experiencia ¿Cómo desde el espacio de trabajo se promueven equipos colaborativos? @BBVAopenmind

El Equipo Nuevas Sedes BBVA publicó un artículo muy interesante sobre la experiencia que han tenido en generar un cambio en la manera de trabajar en la organización, promoviendo practicas de equipos colaborativas.

El articulo basa principalmente su experiencia en los temas: de las personas, uso de tecnología, espacio de trabajo, etc. A continuación extraemos algunos párrafos del artículo a modo de resumen. Gracias al equipo de Nuevas Sedes BBVA por compartir la experiencia. (Fuente Fotografía del equipo Nuevas Sedes BBVA - Original en el articulo)

Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo

• El conjunto de actuaciones para hacer realidad las nuevas formas de trabajo ha sido concebido bajo la perspectiva de hacer la vida más sencilla a nuestros equipos, con el máximo respeto al individuo, y abarca tres ámbitos de competencia distintos, pero interrelacionados: los entornos laborales, la incorporación y uso de nuevas tecnologías y la gestión de las personas.

• Esto es posible gracias a que la tecnología ha enriquecido las comunicaciones entre los individuos. 

• Esta nueva realidad tecnológica, de pocos años de vida, permite conectar a las personas allá donde estén en redes sociales y comunidades de intereses y ofrecerles herramientas para gestionar información y compartirla en tiempo real.

• Cuando se trabaja de forma colaborativa, existe una mayor probabilidad de encontrar respuestas, de alcanzar soluciones oportunas a los problemas. Y hacerlo de forma tan eficiente como los peces o los pájaros cuando se desplazan en cardumen o bandada: todos se mueven a la vez en un sentido o en otro, de forma natural, ante una amenaza o cambio. Nosotros debemos reproducir este comportamiento. El cien por cien de la compañía debe estar activo y alineado con un objetivo común.

• La combinación de conocimientos y capacidades de un equipo puede generar una visión más amplia y completa que la de múltiples inteligencias y habilidades aisladas. El trabajo colaborativo es el camino para aflorar nuestra inteligencia colectiva y una herramienta fundamental para abordar con éxito esta nueva etapa de nuestra historia. Por eso queremos garantizar condiciones que lo impulsen.

• "La persona es el eje central del trabajo colaborativo".

• El cambio nace y se hace en las personas; debemos crear las condiciones necesarias para motivar una actitud colaborativa en el trabajo diario en todos los ámbitos del grupo.

• Para ello hemos analizado las tendencias en las formas de trabajo de las grandes corporaciones nacionales y nos hemos inspirado en las mejores prácticas de diferentes compañías de éxito para impulsar el trabajo colaborativo a partir de tres ejes de actuación: los espacios, la tecnología y el modelo de gestión de los recursos humanos.

• La resistencia al cambio es la principal barrera en cualquier proceso de transformación. Debido a esto, era preciso entender muy bien los hábitos, usos y costumbres de las personas. Necesitábamos conocer su predisposición y motivaciones para dicho cambio.

• Los espacios debían estar pensados para las personas e invitar a la interacción entre ellas. Queríamos sencillez, sin símbolos externos e internos de estatus, y una identidad propia, que impregnara cada uno de los pasillos y rincones de un edificio que nos acogería como profesionales, pero también como personas. Evidentemente, también tenían que ser funcionales y prácticos para el desarrollo de nuestra actividad, a la vez que confortables y respetuosos con el medio ambiente.

• Los conceptos de apertura y transparencia se imponen en todos nuestros espacios: salas de reunión, puestos de trabajo y zonas informales

• Una de las ofertas mejor valoradas son los espacios para disfrutar del tiempo de ocio y una vida saludable. Las sedes disponen de zonas deportivas y espacios para meditación o relajación, que se combinan con programas de salud centrados en una correcta actividad física, alimentación y servicio médico.

• Desorientación e incertidumbre son sentimientos de peso que puede experimentar una persona al variar su espacio de trabajo. Para evitarlos, antes de acometer la mudanza, pusimos en marcha una web informativa para que nuestros profesionales pudiesen familiarizarse con la sede y conocer en detalle los pormenores del traslado. Asimismo, se elaboró un plan de asistencia personalizada para ayudar a los nuevos habitantes (los conocidos como «chaquetas azules»). Además, se creó un grupo reducido de personas, denominado los “Descubridores”, que velase por el aspecto humano del traslado. 

• En paralelo, se creó un Consejo de Gobierno formado por miembros de distintos departamentos, que se reúne periódicamente, para —entre otros propósitos— coordinar cada traslado, analizar el grado de éxito en su ejecución y obtener, si procede, conclusiones que permitan mejorar el proceso de cara al futuro. Esta figura, que es uno de los mayores exponentes del trabajo colaborativo, se ha extendido ya a otras sedes de gran tamaño.

• En este viaje hacia unas nuevas formas de trabajo, la tecnología no ha de ser solo un mero facilitador, sino que puede y debe ser un elemento de generación, impulso y aceleración del cambio.

• Todo el Entorno Colaborativo descansa en el poder de los datos para proporcionar una experiencia única al usuario

• Precisamente por eso, es necesario establecer en la empresa un marco que favorezca y propicie esta forma nueva de trabajo. Ahora bien, para ser realmente efectivo y conseguir que el espíritu colaborativo forme parte de la esencia de la organización, este marco debe estar perfectamente alineado con la cultura corporativa, y ser coherente y consistente con esta.

• Es evidente que estas nuevas metodologías de trabajo requieren nuevos entornos para poder hacerlas posibles de forma cómoda y efectiva. Hemos diseñado Salas Colaborativas específicas para trabajar con metodologías de Design Thinking y Agile. Son lugares multifuncionales en el mundo físico y en el digital que permiten unir en el mismo «espacio» a personas con múltiples disciplinas que trabajan en el mismo proyecto aunque se encuentren en distintos edificios o ciudades.

• La Sala Colaborativa va mucho más allá de una sala con medios audiovisuales y de videoconferencia. Está concebida como un living lab, en constante evolución, donde se puede experimentar con diferentes herramientas tecnológicas, como pizarras digitales y configuraciones de mobiliario, para encontrar la que mejor se adapte a las necesidades particulares de cada proyecto. Las personas del proyecto que están alejadas pueden escribir sobre la misma «pizarra» y en los mismos «papeles», como si estuvieran físicamente junto al resto de sus compañeros de equipo en la misma sala. 

• Otra ventaja añadida es que no es necesario montar y desmontar la sala para cada uno de los proyectos en los que se esté trabajando, como ocurre habitualmente con los medios físicos (paneles o pizarras). El contenido generado durante la sesión de forma colaborativa queda guardado en la nube hasta la siguiente cita del equipo de proyecto.

• Si la educación es un proceso de aprendizaje para la vida, la educación emocional resulta imprescindible porque contribuye al bienestar personal y permite comprender mejor de dónde surgen las verdaderas limitaciones de cada persona.

• Los beneficios de una gestión emocional adecuada son muy importantes. Diversos estudios han establecido que las habilidades emocionales son dos veces más efectivas para obtener resultados excelentes que el intelecto y la experiencia. La inteligencia emocional crea mejores líderes y ayuda a apuntalar el compromiso de los equipos.

• En la era del conocimiento, el engagement o compromiso se abre paso como una filosofía de gestión clave para impulsar la competitividad, el rendimiento sostenible y el cambio. Numerosas empresas de primer nivel han creado ya la figura del chief engagement officer, conscientes de la necesidad de contar con entornos laborales que les sitúen como un best place to work.

• El Entorno Colaborativo, supone un cambio cultural relevante porque potencia un modelo de relación más transparente: todos sabemos lo que todos hacen; la gestión del conocimiento se hace, por fin, efectiva: desde la puesta en marcha de este entorno se han compartido más de once millones de documentos y el crecimiento muestra una tendencia exponencial.

• Un elemento clave de esta plataforma son las comunidades del conocimiento, que están integradas con el resto de nuestras herramientas colaborativas.

• El trabajo colaborativo no se limita al ámbito interno, sino que va más allá de la propia compañía. 

• Matemáticamente, el trabajo colaborativo se puede formular como Nx [2 (N-1) – 1], la suma de las interacciones entre N personas. Pongamos un ejemplo: cinco personas son capaces de generar cinco ideas de forma individualizada. Cuando trabajan en equipo, son capaces de generar diez ideas, fruto de las interacciones de todos con todos. Sin embargo, cuando lo hacen de forma colaborativa pueden trabajar simultáneamente tanto de forma aislada como en parejas, en grupos de tres, cuatro e incluso los cinco a la vez. De esta forma la suma de sus interacciones totales es setenta y cinco. 

** El equipo Nuevas Sedes BBVA, autor de este artículo, está compuesto por Iván ARGÜELLES CARRALERO (Observatorio Lean y Nuevas Formas de Trabajo), Gloria LAMAS RULL (Directora de la Ciudad BBVA), Beatriz LARA BARTOLOMÉ (Directora de Transformación Corporativa), Susana LÓPEZ ARIAS (Directora Proyecto Nueva Sede Corporativa), Belén PISERRA de CASTRO (Directora de Inmuebles y Servicios Corporativos) y Alfonso ZULAICA ALFONSO (Director de Cultura Corporativa).

Caos-Organizacional: "Flow entre la colaboración y trabajo en equipo" @EKIN @nergroup

Dinámica sobre estados de animo 

Mucho se habla y se escribe sobre caos-organizacional (Caórdico) y como se puede llevar a la práctica para que las organizaciones generen valor desde la autoorganización. La semana del 12 de Enero empezamos un proceso de formación con una empresa dedicada a la producción de maquinaria y herramientas industriales, EKIN, perteneciente a NER GROUP. 

Estamos realizando un doble proceso: por un lado, formación general en torno a metodologías y cultura de trabajo en red colaborativo para las personas que forman parte del equipo de maquinas de la empresa con Circo tejeRedes y, por otro lado, estamos profundizando en el rol de articulación con el equipo de Pilotaje, aportando tecnologías sociales blandas a los coordinadores de equipos internos a través de Articuladores tejeRedes . 

Al trabajar con personas que comparten espacio de trabajo día a día, estamos teniendo la oportunidad de observar los valores que mueven a una comunidad con sistemas organizacionales horizontales y cuáles son sus principales obstáculos para movilizar la cultura colaborativa.

Algo que observamos es que la cultura colaborativa necesita de tiempo para aplicarse. Adquirir y aplicar en nuestro día a día valores colaborativos como la empatía, la aceptación del otro tal cual es, la solidaridad y la confianza, sin duda, es un proceso lento pero muy necesario para poder aplicar fórmulas o paradigmas colaborativos en cualquier organización o equipo de trabajo.

No se entiende la polivalencia sin confianza y solidaridad o la delegación de acciones sin aceptación y empatía. Como dice Koldo Saratxaga, no hay más que apostar y creer en las personas para afrontar obstáculos. 

Uno de los elementos claves que influyen en que las personas disfruten en la organización, además de desarrollar acciones y planes sobre el proceso productivo o el intercambio de experiencias, es el intensivo de las actividades que conectan la parte humana y afectiva de las personas. Estas últimas, se concentran a abrir espacios donde las conversaciones fluyen desde las historias que comparten las personas y que permiten que se reconozcan en sus identidades individuales y colectivas, sus gustos y aficiones, etc.

Este punto, está muy relacionado con los valores que la propia organización promueve y practica, ya que no quedan suscritos solo al ámbito económico o del conocimiento del negocio, sino al de las personas que cultivan y viven los valores llevándolos más allá de los límites de la organización y conectándolos con la comunidad y, en muchos casos, con la familia y amigos.

Volviendo al inicio y título de este post sobre el Caos-organziacional, este no funciona si no existe ese flow o navegación que es una mezcla de prácticas de trabajo donde las conexiones humanas, los valores de generosidad, transparencia, la cultura colaborativa y la fraternidad, se entre mezclan con el propósito y los procesos de funcionamiento y trabajo de los equipos de la organización.

Puedes dirigirte aquí para ver las fotos de CIRCO tejeRedes y aquí para ver las fotos de Articuladores tejeRedes. Los invitamos también a ver los dos vídeos:

Equipo tejeRedes

Reunión 3 #MultiplicadorestejeRedes: Estudio buenas prácticas de gestión de una cultura colaborativa @Nergroup

La semana pasada hemos realizado la tercera reunión de multiplicadores tejeRedes. 

Esta vez centramos la conversación en el estudio que estamos construyendo colaborativamente:

Casos de buenas prácticas organizacionales - sistemas de gestión basados en la cultura colaborativa en España y América Latina. 

Objetivo

Mediante este estudio, el objetivo principal que nos planteamos es: difundir casos, experiencias y buenas prácticas de organizaciones y/o empresas de España y América Latina, insertadas en la economía social y colaborativa, con sistemas exitosos de gestión basados en la cooperación de equipos de trabajo y el bienestar de las personas, para que sirvan de inspiración y guía para otras organizaciones que deseen unirse al cambio económico global emergente. 

Variables y dimensiones del estudio 
(obtenidas en base a una entrevista a una de las empresas del Grupo NER)

Dimensión económica.

• Transparencia y disponibilidad de acceso a los números. Reuniones informativas semanal, asambleas mensuales y/o similar.  Resumen de información de forma didáctica.
• Objetivos económicos claros y conocidos por todos. Números y mensajes sencillos. Visión económica y horizonte claro y definido. Conocimiento de qué facturación se necesita, margen de maniobra y demás temas económicos relevantes: utilidades, créditos, etc..
• Fiscalidad y contabilidad al día.

Dimensión organizacional.

• Diferencia entre el sueldo más alto y más bajo no elevado (por ej. 2.5 veces - 4 niveles de sueldos) y reparto de beneficios entre todos los trabajadores (25% a 30% de beneficios). 
• Equipos de trabajo polivalentes, autogestionados y planificación colectiva en la organización y de compromisos adquiridos.  Existencia de coordinadores líderes. 
• Comunicación distribuida. Todos tienen acceso a los temas y reuniones para la toma de decisiones por consenso a través de la conversación.

Dimensión cultural.

• Valores universales: solidaridad, generosidad, empatía, escucha activa,  sociabilidad,  tolerancia,  fraternidad. 
• Acción con enfoque social. Preocupación por el entorno y comunidad. Dedicar % del presupuesto y horas de trabajo a acciones por el bienestar social (por ej. 2% del beneficio y 2% de tiempo).
• Acciones lúdicas. Participación en eventos lúdicos como: comidas, puertas abiertas o similares. Lúdica en los procesos de trabajo (ej. prácticas de teatro para resolución de conflictos).

Dimensión de la creatividad e innovación.

• Cuestionamiento de: procesos, diseños, modelo de gestión, etc.
• El error en el equipo es positivo para aprender y evolucionar. 
• Ser abierto. No competir sino compartir. Compartir conocimiento genera crecimiento exponencial.  No a las patentes y sí a colaborar con clientes y competencia.

Dimensión territorial, comunidad, clientes y proveedores.

• Inversión en proyectos sobre temas medioambientales, sociales y económicos para la comunidad. Sensibilización con los productos y servicios locales: huertos ecológicos, trabajar con niños e inmigrantes,  etc. 
• Conciliación de vida personal y laboral. Tiempo para la familia,  temas de género,  tiempo libre. 
• Marketing inclusivo e Integración de clientes y proveedores en las decisiones de la cadena de valor o desarrollo de productos y servicios. Transparencia de costes y ganancias. 

Los detalles del estudio lo pueden ver en este link.

Aquí les dejamos un vídeo con la conversación de multiplicadores sobre el tema. 

Experiencia y aprendizajes en empresas que trabajan de forma #colaborativa @Nergroup

Desde la llegada de internet, son muchos los autores que hablan del concepto de auto-organización en artículos o monografías , como la clave para que las organizaciones se puedan modernizar, ser más flexibles, innovar y emprender escuchando al mercado y a los clientes, entre otros temas de gestión. 

La semana pasada, estuvimos trabajando y desarrollando talleres sobre el trabajo en red colaborativo con algunos grupos y equipos de trabajo de empresas del Grupo NER en Bilbao - País Vasco - España.

Los grupos NER (Nuevo Estilo de Relación), como ya lo hemos comentado en algunos post, se basan en promover la auto-organización desde valores como la transparencia y la confianza, entre otras características, pero por sobre todo: "centrando en las personas el eje del desarrollo de proyectos de carácter empresarial y social".

Son 22 proyectos o empresas las que están en el grupo NER. Durante 4 días desarrollamos talleres con los equipos de trabajo de 4 empresas, para conocer en detalle sus realidades y fortalecer sus procesos organizacionales.

Las experiencia con el Grupo NER nos ha permitido bajar el cable a tierra sobre los temas de tejeRedes, no porque los temas estén fuera de la realidad, al revés, hemos podido comprobar que la cultura colaborativa se potencia con la experiencia de personas y organizaciones que trabajan en red colaborativamente.

La existencia de NER viene de la mano de muchos años de experiencia en empresas que querían cambiar el modelo tradicional de gestión organizacional piramidal. Las implementaciones del modelo en distintas empresas nunca fue fácil y necesitó como requisito básico el consenso de la dirección, de los trabajadores y de quienes guiaron su implementación (K2KEmocionando).

La puesta en marcha del cambio ha resultado ser un proceso que no solo requiere un cambio en la estructura organizacional o prácticas laborales, sino que también requiere una adaptación cultural profunda, donde el ADN individual, resultado de una educación tradicional, muta con el tiempo a un ADN colaborativo tanto en las personas como en los equipos de trabajo. 

Junto con el cambio a nivel personal, existe el cambio grupal y organizacional que solo se logra tras varios años cambiando las prácticas de trabajo Taylorianas a prácticas basadas en la colaboración, o como nos comentaron en muchas ocasiones, desarrollando prácticas que incuben y potencien valores universales como la: solidaridad, generosidad, empatía, escucha activa, sociabilidad, tolerancia y fraternidad (José Luis de Lancor).

A continuación les dejamos una vídeo con las principales ideas extraídas del trabajo y experiencia. 

 

1. La auto-organización necesita practicar y practicar las relaciones humanas a través de procesos organizacionales colaborativos. 

2. El tiempo y los años son necesarios para reconstituir organizaciones erosionadas por los viejos paradigmas a una organización que colabora desde la transparencia y generosidad.

3. Con los años se pueden cambiar las prácticas organizacionales tradicionales al trabajo en red colaborativo, pero se requiere de la confianza y humildad de las personas para romper las jerarquías de mando.

4. Se requiere de dosis intensas de amor y fraternidad entre las personas para que los cambios y los años fortalezcan organizaciones de bienestar común.

Por ultimo dejamos un álbum fotográfico y video de los talleres que se realizaron con tejeRedes y equipos de trabajo de empresas de Nergroup: Ebi, Trebeki, Icaza y birick.

Mucha gracias a todas y todos ;)