Decidir sin tener todas las respuestas

 ¿Qué hace un equipo cuando nadie tiene la respuesta correcta? Es la pregunta de fondo detrás de muchos equipos que no toman decisiones: no les falta inteligencia ni compromiso, les falta un marco para decidir cuando la certeza no está disponible.

Esa es la pregunta que abrimos en un nuevo episodio de Radio tejeRedes Play, en conversación con Marisol Menéndez y María G. Picatoste, integrantes de WITH, sobre cómo navegar la complejidad y la incertidumbre cuando nadie conoce de antemano la respuesta.

La conversación estuvo atravesada por una idea central:En un mundo complicado buscamos personas expertas. En un mundo complejo construimos relaciones.

Los desafíos complejos cambian mientras intentamos comprenderlos. Involucran múltiples actores, conocimientos incompletos, intereses diferentes y consecuencias difíciles de anticipar. Por eso, no siempre pueden resolverse desde una sola disciplina, una única organización o una persona que dirige desde arriba.

Marisol distinguió entre caos, incertidumbre y complejidad. El caos aparece cuando no logramos reconocer el patrón que organiza una situación. La incertidumbre surge cuando no podemos anticipar el resultado de una acción. La complejidad, en cambio, se relaciona con la cantidad de elementos interdependientes que necesitamos comprender y desenredar progresivamente.

No distinguir estas situaciones puede llevarnos a aplicar más control cuando necesitamos explorar, más velocidad cuando necesitamos observar o más procedimientos cuando necesitamos escuchar.

Reconocer que no sabemos también es una capacidad

Uno de los principales obstáculos para decidir en la complejidad es la creencia de que una persona competente debería tener respuestas. Esta expectativa pesa especialmente sobre quienes ocupan posiciones de liderazgo.

Decir "no sé", pedir ayuda o reconocer que un desafío excede nuestra experiencia puede sentirse como una señal de debilidad. Sin embargo, en entornos complejos, asumir el límite del propio conocimiento es el comienzo de una inteligencia más amplia.

El "yo sé que no sé" no supone renunciar a la responsabilidad. Significa abandonar la ficción de la autosuficiencia para abrirnos a otras perspectivas, experiencias y saberes.

De la planificación cerrada a la experimentación

Cuando no podemos anticipar todas las variables, tomar decisiones se parece menos a seguir una ruta perfectamente trazada y más a navegar.

Esto exige avanzar mediante ciclos breves: observar, decidir, probar, recoger información, aprender y ajustar. La decisión deja de ser una apuesta definitiva y se convierte en una hipótesis que entra en contacto con la realidad.

Experimentar no significa improvisar sin criterio. Requiere propósito, límites, responsabilidad y capacidad de aprendizaje. La pregunta ya no es únicamente cuál es la solución correcta, sino cuál es el siguiente paso que podemos dar para comprender mejor el sistema sin ponerlo todo en riesgo.

Del egosistema al ecosistema

En este contexto, la colaboración deja de ser un valor deseable y se convierte en una necesidad estratégica.

Un ecosistema se construye cuando personas y organizaciones diferentes conservan su singularidad, pero juntas generan más valor del que podrían producir por separado. Para ello no basta con reunir muchas voces: necesitamos diversidad real, confianza y capacidad para pasar de la conversación a la acción.

Cuando un equipo no logra tomar decisiones y queda atrapado en las mismas discusiones, quizá no necesite seguir conversando entre las mismas personas, sino incorporar oxígeno: una experiencia distinta, otro conocimiento o una mirada capaz de cambiar la pregunta.

Liderar sin tener todas las respuestas

El liderazgo que necesita la complejidad no es el del héroe solitario que decide y resuelve todo. Se parece más a una labor de orquestación: conectar capacidades, distribuir información y responsabilidades, crear condiciones para experimentar y establecer límites claros.

Distribuir liderazgo no significa diluir la responsabilidad ni convertir cada decisión en un consenso infinito. Significa combinar jerarquía y redarquía según el tipo de decisión, el conocimiento disponible y sus posibles consecuencias.

Tal vez no estemos esperando claridad porque seamos incapaces de decidir. Quizá estamos esperando una certeza que el mundo complejo ya no puede ofrecernos.

La pregunta, entonces, no es solamente quién tiene la respuesta, sino:

¿Qué relaciones necesitamos construir para poder observar, experimentar y decidir mejor en conjunto?

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Artículo elaborado a partir de la conversación de Radio tejeRedes Play con Marisol Menéndez y María G. Picatoste. Si esta reflexión te resuena, podés seguir explorando la Huella Colaborativa en play.tejeredes.net.

✅ Esta publicación fue revisada con ayuda de inteligencia artificial para mejorar la redacción y facilitar su comprensión. Sin embargo, no reemplaza las ideas ni lo que deseamos expresar

Cuando el equipo habla pero no decide: lo que la Huella Colaborativa revela

 

La Huella Colaborativa es un proyecto de investigación desarrollado por tejeRedes y la Florida Universitáría- Grupo INSONI (Valencia)

¿Qué se rompe en un equipo cuando todo se conversa, pero nada se decide?

Hay equipos donde todo se habla.
Se abren reuniones, se escuchan opiniones, se toman notas, se revisan matices, se pide una ronda más, se acuerda volver a pensarlo. A primera vista, podría parecer una organización muy colaborativa. Pero algo no avanza.

Las conversaciones se repiten. Las decisiones se aplazan. Las personas salen de las reuniones con una sensación difícil de nombrar: estuvimos juntas, hablamos mucho, incluso nos escuchamos… pero seguimos en el mismo lugar.
Entonces aparece una pregunta incómoda: ¿Estamos esperando claridad o estamos evitando hacernos cargo?

Esperar no siempre es prudencia

Porque no toda espera es prudencia. A veces esperar es necesario. Hay decisiones que requieren observar mejor el contexto, escuchar voces que no han sido incluidas y cuidar el impacto sobre las personas. Decidir sin mirar puede ser una forma de daño: se actúa rápido, pero se deja al sistema pagando las consecuencias.

Pero también existe otro daño, más silencioso: la decisión que nunca llega.

Cuando un equipo conversa todo, pero no decide nada, algo empieza a romperse. No siempre de golpe. No siempre con una crisis visible. Se rompe en pequeños gestos: en la pérdida de energía, en la ironía que aparece al final de una reunión, en la frustración de quienes empujan, en el cansancio de quienes esperan y en la desconfianza de quienes empiezan a sentir que participar no sirve.

La deuda que nadie registra

La falta de decisión también deja huella.

A veces creemos que no decidir mantiene abiertas las posibilidades. Pero muchas veces ocurre lo contrario: no decidir cierra entusiasmo, cierra confianza, cierra disponibilidad y cierra futuro.

Un equipo que no decide no se mantiene neutral. Se va llenando de deuda.

Deuda de conversaciones pendientes. Deuda de responsabilidades no asumidas. Deuda emocional. Deuda organizacional. Y tarde o temprano alguien la paga.

La pagan las personas que sostienen lo que nadie quiso ordenar. La pagan quienes necesitan una respuesta para avanzar. La pagan quienes sienten que su tiempo fue usado para conversar, pero no para transformar. La paga también el propósito, que empieza a quedar atrapado en una niebla amable donde todo parece importante, pero nada se vuelve prioritario.

Colaborar no es hablar indefinidamente

En muchas organizaciones, la conversación se confunde con colaboración. Pero colaborar no es hablar indefinidamente. Colaborar también es decidir cómo avanzar, quién se hace cargo, qué se va a probar, qué se deja de hacer, qué se cuida y qué riesgo estamos dispuestos a asumir.

Una conversación que nunca toca la acción puede convertirse en una forma elegante de evasión.

Y no porque las personas no quieran aportar. Muchas veces ocurre todo lo contrario. Hay compromiso, sensibilidad y deseo de hacerlo bien. Pero también hay miedo: miedo a equivocarse, miedo a imponer, miedo a perder legitimidad, miedo a que alguien se sienta fuera, miedo a que decidir rompa el clima del equipo.

Entonces se abre otra reunión. Y otra. Y otra. Hasta que la colaboración empieza a parecer una sala de espera.

En contextos de incertidumbre y extrema complejidad, este riesgo se vuelve aún mayor. Cuando el camino no está claro, la tentación de esperar certezas absolutas puede ser muy fuerte. Queremos más información, más datos, más garantías, más consenso. Pero las organizaciones vivas rara vez ofrecen claridad completa.

A veces decidir no significa tener razón. Significa formular una hipótesis de acción.

Probamos esto. Observamos. Aprendemos. Ajustamos. Volvemos a decidir.

Eso no es improvisar. Improvisar es actuar sin leer el sistema. Paralizarse es pretender leerlo todo antes de actuar. Entre ambos extremos hay un lugar más maduro: construir criterio suficiente para avanzar sin romper la confianza.

Decidir en red: el malentendido más frecuente

Ahí aparece una distinción importante: decidir en red no significa que todas las personas tengan que decidirlo todo, todo el tiempo.

Ese es uno de los grandes malentendidos de la colaboración. Creer que para ser colaborativos todas las decisiones deben pasar por todas las personas. Pero cuando todo requiere la validación de todo el mundo, el sistema se vuelve lento, pesado y agotador.

La red necesita conversación, pero también necesita roles. Necesita escucha, pero también responsabilidad. Necesita apertura, pero también foco. Necesita participación, pero también capacidad de cierre.

Lo que la Huella Colaborativa revela

Desde la mirada de la Huella Colaborativa, la toma de decisiones es una zona sensible porque muestra cómo está funcionando realmente una organización. No basta con decir que somos horizontales, participativos o colaborativos. Hay que observar cómo decidimos cuando aparece la presión.

¿Quién habla?
¿Quién calla?
¿Quién tiene poder real?
¿Quién carga con las consecuencias?
¿Qué decisiones se postergan porque incomodan?
¿Qué conversaciones se repiten porque nadie quiere cerrar?

La forma en que decidimos revela la cultura más que cualquier declaración de valores.

La valentía de hacerse cargo

Porque quizás el desafío no sea tener siempre mejores respuestas, sino aprender a decidir mejor cuando las respuestas todavía no están completas.

Tal vez la pregunta no sea solo qué decisión debemos tomar.

Tal vez la pregunta sea otra:

¿Qué se está rompiendo en nuestro equipo mientras seguimos esperando claridad?

A veces la organización no necesita otra reunión.

Necesita una conversación honesta sobre lo que no se está queriendo decidir.

Y necesita, sobre todo, la valentía de hacerse cargo.

la creatividad necesita acogida: Lo que una organización pierde cuando deja de acoger lo nuevo

Hay personas que llegan a una organización con una forma distinta de mirar. No siempre traen un plan cerrado ni una gran propuesta bajo el brazo. A veces llegan con una intuición, una pregunta o una sensibilidad capaz de ver posibilidades donde otras personas solo ven procedimientos, costumbres o formas instaladas de hacer.

Pero no siempre esa creatividad encuentra lugar.

En el último capítulo de Radio tejeRedes Play conversamos con Felipe "Pipe" Rojas, coordinador de Espacio Al Alimón, un proyecto comunitario en Madrid que trabaja desde la cultura, el encuentro y el acompañamiento a personas en situación de vulnerabilidad. La conversación abrió una pregunta profundamente humana y organizacional: ¿qué pasa cuando una persona intenta aportar algo nuevo y la organización no sabe cómo recibirlo?

Pipe planteaba una idea clave: la creatividad no está solo en el resultado, sino en el proceso. Una idea se vuelve creativa cuando entra en relación con otras personas, cuando se pone en diálogo, cuando acepta confrontarse y transformarse. Desde ahí, la creatividad no es un acto solitario. Es un proceso relacional.

Quizás por eso incomoda tanto.

Porque toda relación real implica riesgo. Un encuentro que no transforma nada puede ser amable, pero difícilmente será fecundo. El vínculo afecta. Y si afecta, también puede abrir una fisura. Puede mover algo que parecía estable. Puede mostrar una diferencia que estaba escondida. Puede revelar que lo que llamábamos equilibrio era, en realidad, una forma de evitar conversaciones necesarias.

Muchas organizaciones dicen valorar la innovación, pero solo mientras no toque sus zonas de control. Celebran la creatividad cuando sirve para mejorar un producto, diseñar una campaña o resolver un problema puntual. Pero cuando esa creatividad cuestiona una forma de decidir, una jerarquía, una cultura de trabajo o un modo de mirar a las personas, entonces aparece el miedo.

Y cuando el miedo gobierna, la organización se vuelve preventiva en el peor sentido: evita el diálogo para evitar la fisura. Cierra espacios para no exponerse al desequilibrio. Prefiere conservar lo que funciona antes que arriesgarse a descubrir algo que todavía no entiende.

Pero no todo lo que no entendemos es desorden. A veces lo que no entendemos es simplemente una forma nueva de vida intentando aparecer.

La creatividad suele habitar esos lugares no del todo definidos: las zonas grises, las orillas, los espacios donde el rol formal no alcanza para nombrar todo lo que una persona puede aportar. En una organización, los roles son necesarios. Ayudan a coordinar, cuidar responsabilidades y dar forma al trabajo común. Pero cuando los roles se vuelven jaulas, la creatividad empieza a asfixiarse.

Esto no significa negar la importancia del orden. No se trata de convertir la organización en una improvisación permanente. Se trata de reconocer que el exceso de control puede matar aquello que quería cuidar. Una organización necesita estructura, pero también porosidad. Necesita acuerdos, pero también espacios donde algo inesperado pueda ser escuchado. Necesita roles claros, pero también confianza para que alguien pueda decir: "he visto una oportunidad aquí".

Ahí aparece una de las claves de la entrevista: la creatividad necesita acogida.

No basta con tolerar a la persona creativa. Acoger la creatividad significa reconocer que en esa persona puede haber un don, una sensibilidad, una capacidad de ver donde otras personas no están viendo. Y al mismo tiempo, significa invitarla a dialogar, a dejarse conducir, a poner su intuición al servicio de algo que no sea solo "su" idea.

Porque también existe una creatividad que puede volverse imposición. Una creatividad que no escucha, que no se deja transformar, que quiere que la organización adopte su propuesta sin proceso. Por eso la creatividad colaborativa no consiste en imponer una novedad, sino en abrir una conversación donde lo nuevo pueda transformarse con otras personas.

Desde tejeRedes podríamos decir que ahí se juega una tensión central entre Ego y Eros. El Ego quiere controlar, defender, demostrar o proteger su lugar. El Eros, en cambio, permite dejar aparecer. Permite que el otro exista como legítimo otro. Permite que una diferencia no sea inmediatamente vivida como amenaza, sino como posibilidad de vínculo, aprendizaje y creación.

Cuando una organización reprime la creatividad, muchas veces no está reprimiendo solo una idea. Está protegiendo un miedo: miedo a perder control, miedo a equivocarse, miedo a que una persona vea algo que otras no vieron, miedo a que el proyecto se desordene.

Pero Pipe nos recordaba algo importante: el miedo no es exclusivo de quienes controlan. También la persona creativa tiene miedo. Miedo a no ser comprendida, a que su aporte no tenga valor, a ser leída como conflictiva, a quedarse sola con una intuición que todavía no sabe cómo explicar.

Por eso la confianza es tan decisiva. Una confianza que permite decir: "quizás no te entiendo del todo, pero veo que aquí hay algo; avancemos, conversemos, probemos". Esa confianza no elimina el riesgo, pero lo vuelve habitable.

Uno de los ejemplos más bellos que compartió Pipe fue el de Espacio Al Alimón: una librería que se convierte en lugar de encuentro improbable. Jóvenes que quizá no habitarían una librería por sus urgencias vitales se vuelven sujetos activos de un espacio cultural. Vecinos que entran a comprar un libro se encuentran con historias que no esperaban. La estética cambia la mirada. El lugar modifica la relación. Y donde antes podía haber prejuicio, aparece vínculo.

Eso también es creatividad organizacional: cambiar el lugar para que cambie la mirada. Crear condiciones para que personas distintas se encuentren sin quedar reducidas a una etiqueta.

Entonces, ¿qué pierde una organización cuando reprime la creatividad?

Pierde posibilidades. Pierde vida. Pierde personas. Pierde ese soplo que permite que algo siga respirando. Puede creer que recuperó el control, pero tal vez solo cerró la puerta a una transformación necesaria.

Porque cuando una persona creativa se va, no se va únicamente una idea. Se va una sensibilidad. Se va una forma de leer el mundo. Se va una pregunta que quizás nadie más se estaba atreviendo a hacer.

Y la organización queda más ordenada, sí. Pero quizá también más pobre.

A veces la creatividad incomoda porque toca una herida.

Pero también puede ser la puerta por donde una organización vuelve a respirar.