Cuando el equipo habla pero no decide: lo que la Huella Colaborativa revela

 

La Huella Colaborativa es un proyecto de investigación desarrollado por tejeRedes y la Florida Universitáría- Grupo INSONI (Valencia)

¿Qué se rompe en un equipo cuando todo se conversa, pero nada se decide?

Hay equipos donde todo se habla.
Se abren reuniones, se escuchan opiniones, se toman notas, se revisan matices, se pide una ronda más, se acuerda volver a pensarlo. A primera vista, podría parecer una organización muy colaborativa. Pero algo no avanza.

Las conversaciones se repiten. Las decisiones se aplazan. Las personas salen de las reuniones con una sensación difícil de nombrar: estuvimos juntas, hablamos mucho, incluso nos escuchamos… pero seguimos en el mismo lugar.
Entonces aparece una pregunta incómoda: ¿Estamos esperando claridad o estamos evitando hacernos cargo?

Esperar no siempre es prudencia

Porque no toda espera es prudencia. A veces esperar es necesario. Hay decisiones que requieren observar mejor el contexto, escuchar voces que no han sido incluidas y cuidar el impacto sobre las personas. Decidir sin mirar puede ser una forma de daño: se actúa rápido, pero se deja al sistema pagando las consecuencias.

Pero también existe otro daño, más silencioso: la decisión que nunca llega.

Cuando un equipo conversa todo, pero no decide nada, algo empieza a romperse. No siempre de golpe. No siempre con una crisis visible. Se rompe en pequeños gestos: en la pérdida de energía, en la ironía que aparece al final de una reunión, en la frustración de quienes empujan, en el cansancio de quienes esperan y en la desconfianza de quienes empiezan a sentir que participar no sirve.

La deuda que nadie registra

La falta de decisión también deja huella.

A veces creemos que no decidir mantiene abiertas las posibilidades. Pero muchas veces ocurre lo contrario: no decidir cierra entusiasmo, cierra confianza, cierra disponibilidad y cierra futuro.

Un equipo que no decide no se mantiene neutral. Se va llenando de deuda.

Deuda de conversaciones pendientes. Deuda de responsabilidades no asumidas. Deuda emocional. Deuda organizacional. Y tarde o temprano alguien la paga.

La pagan las personas que sostienen lo que nadie quiso ordenar. La pagan quienes necesitan una respuesta para avanzar. La pagan quienes sienten que su tiempo fue usado para conversar, pero no para transformar. La paga también el propósito, que empieza a quedar atrapado en una niebla amable donde todo parece importante, pero nada se vuelve prioritario.

Colaborar no es hablar indefinidamente

En muchas organizaciones, la conversación se confunde con colaboración. Pero colaborar no es hablar indefinidamente. Colaborar también es decidir cómo avanzar, quién se hace cargo, qué se va a probar, qué se deja de hacer, qué se cuida y qué riesgo estamos dispuestos a asumir.

Una conversación que nunca toca la acción puede convertirse en una forma elegante de evasión.

Y no porque las personas no quieran aportar. Muchas veces ocurre todo lo contrario. Hay compromiso, sensibilidad y deseo de hacerlo bien. Pero también hay miedo: miedo a equivocarse, miedo a imponer, miedo a perder legitimidad, miedo a que alguien se sienta fuera, miedo a que decidir rompa el clima del equipo.

Entonces se abre otra reunión. Y otra. Y otra. Hasta que la colaboración empieza a parecer una sala de espera.

En contextos de incertidumbre y extrema complejidad, este riesgo se vuelve aún mayor. Cuando el camino no está claro, la tentación de esperar certezas absolutas puede ser muy fuerte. Queremos más información, más datos, más garantías, más consenso. Pero las organizaciones vivas rara vez ofrecen claridad completa.

A veces decidir no significa tener razón. Significa formular una hipótesis de acción.

Probamos esto. Observamos. Aprendemos. Ajustamos. Volvemos a decidir.

Eso no es improvisar. Improvisar es actuar sin leer el sistema. Paralizarse es pretender leerlo todo antes de actuar. Entre ambos extremos hay un lugar más maduro: construir criterio suficiente para avanzar sin romper la confianza.

Decidir en red: el malentendido más frecuente

Ahí aparece una distinción importante: decidir en red no significa que todas las personas tengan que decidirlo todo, todo el tiempo.

Ese es uno de los grandes malentendidos de la colaboración. Creer que para ser colaborativos todas las decisiones deben pasar por todas las personas. Pero cuando todo requiere la validación de todo el mundo, el sistema se vuelve lento, pesado y agotador.

La red necesita conversación, pero también necesita roles. Necesita escucha, pero también responsabilidad. Necesita apertura, pero también foco. Necesita participación, pero también capacidad de cierre.

Lo que la Huella Colaborativa revela

Desde la mirada de la Huella Colaborativa, la toma de decisiones es una zona sensible porque muestra cómo está funcionando realmente una organización. No basta con decir que somos horizontales, participativos o colaborativos. Hay que observar cómo decidimos cuando aparece la presión.

¿Quién habla?
¿Quién calla?
¿Quién tiene poder real?
¿Quién carga con las consecuencias?
¿Qué decisiones se postergan porque incomodan?
¿Qué conversaciones se repiten porque nadie quiere cerrar?

La forma en que decidimos revela la cultura más que cualquier declaración de valores.

La valentía de hacerse cargo

Porque quizás el desafío no sea tener siempre mejores respuestas, sino aprender a decidir mejor cuando las respuestas todavía no están completas.

Tal vez la pregunta no sea solo qué decisión debemos tomar.

Tal vez la pregunta sea otra:

¿Qué se está rompiendo en nuestro equipo mientras seguimos esperando claridad?

A veces la organización no necesita otra reunión.

Necesita una conversación honesta sobre lo que no se está queriendo decidir.

Y necesita, sobre todo, la valentía de hacerse cargo.

la creatividad necesita acogida: Lo que una organización pierde cuando deja de acoger lo nuevo

Hay personas que llegan a una organización con una forma distinta de mirar. No siempre traen un plan cerrado ni una gran propuesta bajo el brazo. A veces llegan con una intuición, una pregunta o una sensibilidad capaz de ver posibilidades donde otras personas solo ven procedimientos, costumbres o formas instaladas de hacer.

Pero no siempre esa creatividad encuentra lugar.

En el último capítulo de Radio tejeRedes Play conversamos con Felipe "Pipe" Rojas, coordinador de Espacio Al Alimón, un proyecto comunitario en Madrid que trabaja desde la cultura, el encuentro y el acompañamiento a personas en situación de vulnerabilidad. La conversación abrió una pregunta profundamente humana y organizacional: ¿qué pasa cuando una persona intenta aportar algo nuevo y la organización no sabe cómo recibirlo?

Pipe planteaba una idea clave: la creatividad no está solo en el resultado, sino en el proceso. Una idea se vuelve creativa cuando entra en relación con otras personas, cuando se pone en diálogo, cuando acepta confrontarse y transformarse. Desde ahí, la creatividad no es un acto solitario. Es un proceso relacional.

Quizás por eso incomoda tanto.

Porque toda relación real implica riesgo. Un encuentro que no transforma nada puede ser amable, pero difícilmente será fecundo. El vínculo afecta. Y si afecta, también puede abrir una fisura. Puede mover algo que parecía estable. Puede mostrar una diferencia que estaba escondida. Puede revelar que lo que llamábamos equilibrio era, en realidad, una forma de evitar conversaciones necesarias.

Muchas organizaciones dicen valorar la innovación, pero solo mientras no toque sus zonas de control. Celebran la creatividad cuando sirve para mejorar un producto, diseñar una campaña o resolver un problema puntual. Pero cuando esa creatividad cuestiona una forma de decidir, una jerarquía, una cultura de trabajo o un modo de mirar a las personas, entonces aparece el miedo.

Y cuando el miedo gobierna, la organización se vuelve preventiva en el peor sentido: evita el diálogo para evitar la fisura. Cierra espacios para no exponerse al desequilibrio. Prefiere conservar lo que funciona antes que arriesgarse a descubrir algo que todavía no entiende.

Pero no todo lo que no entendemos es desorden. A veces lo que no entendemos es simplemente una forma nueva de vida intentando aparecer.

La creatividad suele habitar esos lugares no del todo definidos: las zonas grises, las orillas, los espacios donde el rol formal no alcanza para nombrar todo lo que una persona puede aportar. En una organización, los roles son necesarios. Ayudan a coordinar, cuidar responsabilidades y dar forma al trabajo común. Pero cuando los roles se vuelven jaulas, la creatividad empieza a asfixiarse.

Esto no significa negar la importancia del orden. No se trata de convertir la organización en una improvisación permanente. Se trata de reconocer que el exceso de control puede matar aquello que quería cuidar. Una organización necesita estructura, pero también porosidad. Necesita acuerdos, pero también espacios donde algo inesperado pueda ser escuchado. Necesita roles claros, pero también confianza para que alguien pueda decir: "he visto una oportunidad aquí".

Ahí aparece una de las claves de la entrevista: la creatividad necesita acogida.

No basta con tolerar a la persona creativa. Acoger la creatividad significa reconocer que en esa persona puede haber un don, una sensibilidad, una capacidad de ver donde otras personas no están viendo. Y al mismo tiempo, significa invitarla a dialogar, a dejarse conducir, a poner su intuición al servicio de algo que no sea solo "su" idea.

Porque también existe una creatividad que puede volverse imposición. Una creatividad que no escucha, que no se deja transformar, que quiere que la organización adopte su propuesta sin proceso. Por eso la creatividad colaborativa no consiste en imponer una novedad, sino en abrir una conversación donde lo nuevo pueda transformarse con otras personas.

Desde tejeRedes podríamos decir que ahí se juega una tensión central entre Ego y Eros. El Ego quiere controlar, defender, demostrar o proteger su lugar. El Eros, en cambio, permite dejar aparecer. Permite que el otro exista como legítimo otro. Permite que una diferencia no sea inmediatamente vivida como amenaza, sino como posibilidad de vínculo, aprendizaje y creación.

Cuando una organización reprime la creatividad, muchas veces no está reprimiendo solo una idea. Está protegiendo un miedo: miedo a perder control, miedo a equivocarse, miedo a que una persona vea algo que otras no vieron, miedo a que el proyecto se desordene.

Pero Pipe nos recordaba algo importante: el miedo no es exclusivo de quienes controlan. También la persona creativa tiene miedo. Miedo a no ser comprendida, a que su aporte no tenga valor, a ser leída como conflictiva, a quedarse sola con una intuición que todavía no sabe cómo explicar.

Por eso la confianza es tan decisiva. Una confianza que permite decir: "quizás no te entiendo del todo, pero veo que aquí hay algo; avancemos, conversemos, probemos". Esa confianza no elimina el riesgo, pero lo vuelve habitable.

Uno de los ejemplos más bellos que compartió Pipe fue el de Espacio Al Alimón: una librería que se convierte en lugar de encuentro improbable. Jóvenes que quizá no habitarían una librería por sus urgencias vitales se vuelven sujetos activos de un espacio cultural. Vecinos que entran a comprar un libro se encuentran con historias que no esperaban. La estética cambia la mirada. El lugar modifica la relación. Y donde antes podía haber prejuicio, aparece vínculo.

Eso también es creatividad organizacional: cambiar el lugar para que cambie la mirada. Crear condiciones para que personas distintas se encuentren sin quedar reducidas a una etiqueta.

Entonces, ¿qué pierde una organización cuando reprime la creatividad?

Pierde posibilidades. Pierde vida. Pierde personas. Pierde ese soplo que permite que algo siga respirando. Puede creer que recuperó el control, pero tal vez solo cerró la puerta a una transformación necesaria.

Porque cuando una persona creativa se va, no se va únicamente una idea. Se va una sensibilidad. Se va una forma de leer el mundo. Se va una pregunta que quizás nadie más se estaba atreviendo a hacer.

Y la organización queda más ordenada, sí. Pero quizá también más pobre.

A veces la creatividad incomoda porque toca una herida.

Pero también puede ser la puerta por donde una organización vuelve a respirar.

Creatividad reprimida en las organizaciones: qué se pierde

Hay personas que no llegan a una organización para romperlo todo. Llegan con una forma distinta de mirar, con preguntas nuevas, con intuiciones que todavía no tienen nombre. A veces traen ideas, otras veces una sensibilidad especial para leer lo que está pasando en los vínculos, en los equipos o en el entorno. Pero no siempre esa creatividad es bienvenida.

En muchas organizaciones, lo creativo se celebra mientras no incomode. Se valora cuando sirve para innovar o resolver algo puntual. Pero cuando toca una forma instalada de hacer, cuando muestra que quizá las cosas podrían hacerse de otra manera, aparece la tensión. Lo que podía ser un aporte se vive como amenaza. La persona creativa deja de ser vista como alguien que abre posibilidades y empieza a ser leída como alguien que desordena, cuestiona o pone en riesgo el control.

A veces esa creatividad toca heridas de otras personas. No porque busque atacar, sino porque revela inseguridades, egos, miedos o lugares de poder que se sienten amenazados. Una propuesta distinta puede despertar preguntas silenciosas: ¿y si esta persona lo hace mejor? ¿Y si deja en evidencia que mi forma ya no alcanza? ¿Y si pierdo lugar? Muchas veces estas preguntas no se dicen, pero se actúan.

Entonces aparecen formas sutiles de represión: ignorar ideas, ridiculizar propuestas, cerrar espacios, corregir en exceso, aislar a la persona o etiquetarla como difícil, intensa o poco institucional. En algunos casos termina yéndose. En otros, la echan. Y muchas veces, antes de que eso ocurra, ya le han hecho imposible la vida.

El dolor no está solo en perder un trabajo. Está en sentir que aquello más vivo que una persona trae —su mirada, su intuición, su capacidad de crear— no tiene lugar. Y cuando una organización reprime esa creatividad, no solo limita a una persona: también bloquea una posibilidad de transformación.

Esto no significa idealizar toda creatividad. También hay formas creativas que pueden desbordar o no cuidar el contexto. Toda organización necesita roles claros, acuerdos y cierta estructura. El problema aparece cuando esos marcos se vuelven inmóviles, cuando el cuidado se transforma en control, cuando la funcionalidad se convierte en jaula.

La creatividad, en este sentido, no es ser caótico. Es saber moverse dentro del caos. Es leer lo que está cambiando, ajustar una forma, abrir una conversación, encontrar una salida donde el procedimiento ya no alcanza. A veces aparece como una gran idea, pero otras veces como una pregunta hecha a tiempo, una pausa o una forma distinta de acompañar.

Desde una mirada colaborativa, la pregunta no es solo qué le pasa a una persona cuando la expulsan por ser creativa. La pregunta también es qué le pasa a una organización cuando necesita expulsar aquello que podría ayudarla a evolucionar. Qué cultura se está protegiendo. Qué miedo se está cuidando. Qué conversación no se está pudiendo tener.

Porque colaborar no es solo coordinar tareas. Colaborar también es permitir que distintas formas de mirar puedan encontrarse, tensionarse y crear algo nuevo. Una organización que solo acepta la creatividad cuando no incomoda está confundiendo colaboración con obediencia amable.

A veces la creatividad no quiere romper la organización. Quiere ayudarla a respirar, recordarle que todavía está viva, que puede aprender, que puede organizarse sin apagar lo sensible.

Cuando una persona es expulsada por ser creativa, no solo se va una persona. Se va una pregunta que quizás era necesaria. Y la organización, aunque crea que recuperó el control, tal vez solo perdió la oportunidad de transformarse.

Cuando quedarse empieza a doler: propósito, límites y colaboración en las organizaciones

 Hay momentos en la vida organizacional en los que algo empieza a moverse por dentro. No siempre aparece como una crisis evidente. A veces llega como cansancio, incomodidad, ironía, pérdida de iniciativa o una sensación difícil de nombrar: algo de lo que antes me vinculaba con este lugar ya no resuena igual.

Cuidando el Tejido Organizacional: Cómo Crear Espacios donde las Personas Florecen sin Romperse

 

"En todas las organizaciones existe una pregunta crucial: ¿Cómo podemos crear espacios donde las personas puedan florecer sin romperse? Esta cuestión es esencial cuando hablamos de equipos colaborativos, ya que la verdadera innovación no solo depende de procesos, sino del cuidado y las relaciones humanas que los sostienen."

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Así nace esta reflexión de una conversación en el contexto del tercer capítulo de Radio tejeRedes Play, nos sentamos a dialogar con Constanza del Rosario, psicóloga que lleva años acompañando procesos de bienestar y creación de espacios seguros en empresas y organizaciones jerárquicas y aquellas que bucan encaminarse a lo cplaborativo.

La conversación forma parte del Ciclo tejeRedes: Tejer el Cuidado, donde nos preguntamos algo esencial que atraviesa todas las organizaciones:

¿Cómo cuidar a las personas en un equipo colaborativo?

Es una pregunta simple en apariencia, pero que toca la médula de lo que nos convoca. Porque todos hablamos de cuidado, pero pocas organizaciones logran sostenerlo en el tiempo. Y cuando el cuidado falla, no es por mala voluntad. Es porque no sabemos cómo tejer el tejido conversacional que lo hace posible.

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Imagina una tela antigua que ha sostenido muchas vidas. Durante años la han cuidado, remendado cuando aparecían agujeros, lavado con delicadeza. Pero un día notas algo: no es que haya roturas visibles, sino que los hilos empiezan a soltarse desde adentro. La tela está ahí, cumple su función, pero ha perdido su fortaleza. Y si sigues jalando con cuidado, eventualmente se deshace entre tus manos.

Las organizaciones son como esa tela. Pero el tejido que las sostiene no está hecho de procesos ni de organigramas. Está hecho de conversaciones, de vínculos humanos, de la capacidad de las personas para reconocerse mutuamente sin anularse.

En nuestra conversación con Constanza, ella nombró algo que todos sentimos pero pocos nos atrevemos a decir en voz alta:

"Una de las cosas que más me sorprende cuando entro a las organizaciones es cómo se comunican. Casi no logran hacerlo porque no tienen sistemas de comunicación."

No hablaba de falta de reuniones o correos electrónicos. Hablaba de algo más hondo: la incapacidad de conversar de verdad. De sostener conversaciones donde las personas puedan nombrar lo incómodo sin ser castigadas, donde el conflicto no se evite sino que se habite, donde la vulnerabilidad no sea debilidad sino puerta de aprendizaje.

Y ahí está el nudo que queremos desatar en este artículo: no es que las organizaciones no quieran cuidar. Es que el modelo de liderazgo que sostenemos —el jerárquico, el del control— excluye la vulnerabilidad. Y sin vulnerabilidad, no hay tejido que sostenga.

Este no es un texto de recetas ni de fórmulas mágicas. Es una invitación a mirar con humildad algo que sabemos pero olvidamos: que antes de ser organizaciones, somos personas. Y que antes de buscar herramientas de gestión, necesitamos comprender cómo es que nos tejemos o nos destejemos en el encuentro con otros.

Te invitamos a escuchar la conversación completa con Constanza del Rosario en Radio tejeRedes Play, y a seguir leyendo para profundizar en estas reflexiones que conectan su experiencia práctica con la metodología TejeRedes y el CLEHES.

Aquí te dejamos la conversación en You Tube: Quiero escuchar

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La Vulnerabilidad como Fortaleza en las Organizaciones

Hay una parábola antigua que resuena con fuerza en tiempos de organizaciones que buscan cuidar sin saber cómo. Es la historia del buen samaritano. En el camino aparecen tres personajes centrales:

La samaritana (que en nuestra relectura es mujer, porque el cuidado no tiene género): representa el liderazgo sensible que se detiene frente a la vulnerabilidad. No es el liderazgo que controla desde arriba, sino el que aparece en el momento justo porque está atento.

El posadero: encarna la estructura que sostiene en el tiempo. No basta el gesto heroico de un instante; hace falta quien cuide que el proceso continúe, que la compasión se vuelva institución viva.

La persona herida: refleja nuestra humanidad compartida. Fragilidades, egos, cicatrices que todos llevamos y que, al hacerse visibles, nos recuerdan que somos interdependientes.

Pero en la parábola también aparecen dos figuras que pasan de largo: el sacerdote y el levita. Ambos simbolizan las viejas estructuras de autoridad que, aunque cargadas de prestigio, se alejan de la realidad concreta del dolor humano. En el camino organizacional, representan esos sistemas jerárquicos que priorizan la norma o el estatus antes que el cuidado.

Este contraste nos deja una pregunta esencial que Constanza también nombra desde su experiencia:

¿Seguiremos organizándonos como el sacerdote y el levita, atrapados en estructuras rígidas que miran de lejos las heridas? ¿O aprenderemos a organizarnos como la samaritana y el posadero, capaces de detenernos, cuidar y sostener en comunidad?

*Puedes leer más sobre esta reflexión en el próximo libro que estamos sobre los roles y como los entendemos en tejeRedes.

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Por qué las organizaciones no nos cuidan ( lo que conversamos)

1. Porque el modelo de liderazgo que sostenemos excluye la vulnerabilidad

Constanza lo dice con claridad:

"Casi no logran comunicarse porque no tienen sistemas de comunicación."

Pero, ¿qué significa realmente conversar?

El biólogo chileno Humberto Maturana nos da una pista fundamental: conversar es el entrelazamiento del lenguaje y la emoción. Las palabras no flotan en el vacío; nacen en un estado de ánimo —miedo, alegría, calma, desconfianza— y al decirse, modulan ese ánimo en nosotros y en los demás.

No es igual decir "lo vemos mañana" con curiosidad que con resignación. El mismo lenguaje, emoción distinta, resultado diferente.

Las organizaciones están llenas de reuniones donde se habla mucho pero se conversa poco. Donde el lenguaje es técnico pero la emoción está bloqueada. Donde se pide feedback pero castigamos la honestidad.

¿Por qué pasa esto?

Porque el modelo de liderazgo que sostenemos —el jerárquico, el del control— excluye la vulnerabilidad. La lee como debilidad. Como incompetencia. Como algo que "no tiene lugar en lo profesional".

Y cuando excluimos la vulnerabilidad, las personas se agotan. No por trabajar muchas horas, sino porque tienen que fingir una fortaleza que nadie puede sostener sola.

El tejido se deshilacha cuando las conversaciones se vuelven transacciones en vez de encuentros humanos.

2. Porque el cuidado quedó en manos de "un área"

Constanza observa algo que en tejeRedes vemos una y otra vez:

"La innovación en bienestar no debería venir solamente de talento o del área de recursos humanos, debería ser un canal constante que está levantando los problemas."

Cuando centralizamos el cuidado en RRHH, lo que estamos diciendo (sin decirlo) es: "El resto de nosotros no tenemos que ocuparnos de esto."

Pero el cuidado del tejido humano no es tarea de un área. Es responsabilidad de cada persona desde su lugar en la red.

Soledad Saavedra, co-creadora del CLEHES junto a Osvaldo García, trabajando con el concepto de amor de Maturana (la aceptación del otro/a como legítimo otro/a), nos dice algo profundo sobre nuestra vulnerabilidad:

"Los seres humanos somos muy vulnerables tanto al momento de nacer como el resto de nuestra vida. Esta vulnerabilidad nos hace ser muy abiertos a los demás, ya que nos necesitamos. Desde esa vulnerabilidad es que nace la intimidad como un acto natural de conexión."

El amor —el Eros— no se delega. O está presente en cada vínculo o no está.

El tejido se deshilacha cuando creemos que
alguien más va a cuidar por nosotros.

3. Porque decimos una cosa y hacemos otra

Constanza trabaja algo medular en las organizaciones:

"Trabajamos la coherencia entre el propósito que declaran, la cultura que construyen y la estrategia que ejecutan."

¿Cuántas organizaciones declaran colaboración pero premian la competencia? ¿Cuántas hablan de horizontalidad pero las decisiones son verticales? ¿Cuántas promueven el bienestar pero normalizan el burnout?

Maturana lo expresaba así: "Vivimos lo que conversamos, no lo que decimos que conversamos." La realidad social se construye en la relación, no en la declaración.

El tejido se deshilacha cuando nuestras prácticas contradicen nuestro propósito.

4. Porque los silos nos separan (estructurales y culturales)

Constanza señala algo devastador:

"Porque los jefes no se hablan, los equipos tampoco se comunican. Están los silos estructurales del organigrama, pero lo peor son los silos culturales."

Los silos culturales son invisibles pero mortales para el tejido. Nacen del ego mal ejercido, de los micro-poderes, de la desconfianza institucionalizada.

Y aquí Maturana nos ayuda de nuevo: el ego es la negación del otro. Es poner barreras, rechazar, anular. Lo contrario del amor-eros que sostiene las redes.

Soledad añade:

"Cuando nos cerramos al acto biológico de la intimidad, nos olvidamos del Eros que es parte de nuestra naturaleza. La intimidad tiene que ver con aceptar al otro como un legítimo otro."

El tejido se deshilacha cuando el ego ocupa más espacio que el reconocimiento mutuo.

5. Porque solo actuamos cuando ya explotó

Constanza señala algo crítico que vivimos en Chile y otros países latinoamericanos:

"Tenemos la Ley Karin para denunciar acoso, pero todavía falta mucho en la educación de cómo hacer realmente prevención."

En tejeRedes hemos mapeado cómo las incidencias organizacionales escalan en silencio:

Estructurales (silos, jerarquías rígidas)
↓
Psicosociales (tensiones, rumores, desconfianza)
↓
Interpersonales (conflictos abiertos, acoso, violencia)

Cuando solo actuamos en la fase interpersonal, ya llegamos tarde. El daño está hecho.

El tejido se deshilacha lentamente, mucho antes de que veamos el agujero.

6. Porque esperamos la crisis para despertar

Constanza lo dice con una mezcla de tristeza y esperanza:

"Tienen que pasar cambios disruptivos como la pandemia para que entiendan la importancia de la salud mental."

Las organizaciones reactivas cuidan después del daño. Las regenerativas crean condiciones para la vida antes de la crisis.

El tejido se deshilacha porque no lo miramos con atención hasta que ya no sostiene.

7. Porque olvidamos que somos tejido (no máquinas)

Constanza cierra con algo esencial que conecta con todo lo que venimos diciendo:

"El cuidado de las personas es clave para construir equipos realmente robustos, con posibilidades de crear, de construir, de transformar."

Sin cuidado del tejido relacional, no hay equipo. Hay individuos agotados trabajando en paralelo.

El tejido se deshilacha cuando olvidamos que somos seres interdependientes, no piezas intercambiables.

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El CLEHES: La Célula Viva de Toda Red

Si queremos cuidar el tejido, primero tenemos que entender de qué está hecho.

En tejeRedes trabajamos con una comprensión del ser humano que viene de los maestros Soledad Saavedra y Osvaldo García: CLEHES.

No es una sigla más. Es una forma de mirar lo humano que sostiene cualquier red.

Imagina que cada persona es como una célula viva en un organismo mayor. Y esa célula tiene seis dimensiones entrelazadas:

C - Cuerpo

No es un accesorio de lo que decimos; es parte del mensaje. Tu postura, tu respiración, tu mirada, el ritmo con el que te mueves... todo eso comunica.

Un cuerpo encorvado transmite cansancio. Uno erguido abre confianza. En el cuerpo se inscriben nuestras memorias, nuestros hábitos, nuestros límites.

El cuidado de la red empieza por la disposición corporal de cada persona para estar con otras.

L - Lenguaje

Con él no solo describimos: creamos realidad.

Cuando declaras algo, abres o cierras futuros. Cuando pides u ofreces, generas compromisos. Cuando juzgas, revelas los criterios con los que miras el mundo.

No es lo mismo nombrar a alguien como "extraño" que como "aliado". La palabra crea identidad y distribuye dignidad.

E - Emoción

Son predisposiciones para la acción. La alegría abre confianza, el miedo repliega, la rabia confronta.

A veces creemos que las emociones son privadas, pero atraviesan cada vínculo: afectan la escucha, predisponen al encuentro o al cierre.

Reconocerlas no es dramatizar; es alfabetizarnos en lo afectivo para entender por qué avanzamos o nos trabamos.

H - Historia

Cada persona es una biografía hecha de hitos, heridas, aprendizajes y legados. Es lo que explica por qué un propósito te importa o cómo eliges confiar.

Y no solo hay historia individual: también hay memoria compartida, los sucesos y personas que nos han entrelazado.

Una red sin relato común se vuelve frágil.

E - Eros

Aquí está el corazón de lo que sostiene las redes. Soledad Saavedra, trabajando con el concepto de amor de Maturana, nos dice algo profundo sobre nuestra vulnerabilidad:

"Los seres humanos somos muy vulnerables tanto al momento de nacer como el resto de nuestra vida. Esta vulnerabilidad nos hace ser muy abiertos a los demás, ya que nos necesitamos. Desde esa vulnerabilidad es que nace la intimidad como un acto natural de conexión."

Y añade algo que transforma nuestra comprensión de las organizaciones:

"Cuando nos cerramos al acto biológico de la intimidad nos olvidamos del Eros que es parte de nuestra naturaleza. La intimidad tiene que ver con aceptar al otro como un legítimo otro."

Eros es la fuerza vincular que nos atrae, la ternura que habilita intimidad social, el deseo de crear juntos. Es el pegamento invisible que permite colaborar sin borrarnos.

Cuando está presente, la red se vuelve deseable. Cuando falta, todo se reduce a trámite.

S - Silencio

No es ausencia; es espacio fértil.

Nos permite escuchar lo propio y lo común, decantar lo dicho y lo no dicho, abrir perspectiva.

Sin silencio, el lenguaje se vuelve ruido y la emoción, impulsividad.

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Cuando miramos a cada persona como CLEHES, algo cambia. Ya no vemos "recursos humanos" ni "capital humano". Vemos células vivas con biografía, emoción, lenguaje que crea realidad.

Y entendemos que cuidar el tejido significa cuidar estas seis dimensiones en cada encuentro.

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Cómo Tejer un Cuidado Sostenible en las Organizaciones

La conversación nunca se trato de fórmulas de éxito, pero si giró en torno a algo clave: cada organización es un organismo vivo único. Fuimos compartienso algunos principios que hemos aprendido caminando durante los años que llevamos caminando con organizaciones.

Principio 1: El cuidado es prevención, no reacción

Las incidencias no aparecen de golpe. Escalan en silencio.

Por eso necesitamos:

• Espacios conversacionales donde se pueda nombrar lo incómodo antes de que explote
• En tejeRedes utilizamos una Tecnología Social que llamamos Círculos de escucha sin juicio. En donde podemos dar un espacio para escuchar esas tensiones sin ocultarlas bajo la alfombra. Aquí tienes la ficha Quiero verla 
• Tecnologías sociales como el Animómetro (lectura emocional colectiva) o las Interiorizaciones (pausas conscientes antes de cada encuentro)

Principio 2: El cuidado es corresponsable, no centralizado

Como dice Constanza:

"La innovación en bienestar no debería venir solamente de talento o del área de recursos humanos, debería ser un canal constante que está levantando los problemas."

Cada persona, desde su lugar, cuida el tejido.

Por eso necesitamos:

• Distribuir roles (no cargos fijos)
• Reconocer talentos y sus lados luminosos y oscuros.
• Crear acuerdos flexibles que se revisan periódicamente

Principio 3: El cuidado es coherente con el propósito

No se puede declarar colaboración y premiar competencia.

Como trabaja Constanza:

"Trabajamos la coherencia entre el propósito que declaran, la cultura que construyen y la estrategia que ejecutan."

Por eso necesitamos:

• Revisar la coherencia entre propósito-cultura-estrategia
• Hacer visible lo que se reconoce como valioso
• Reparar cuando algo se quiebra

Principio 4: El cuidado sostiene paradojas vivas

No se trata de eliminar la tensión, sino de volverla habitable:

• Cercanía con límites
• Pertenencia sin perder autonomía
• Resultados sin sacrificar descanso
• Conflicto con respeto

Como diría el posadero de nuestra parábola: la red madura no teme al conflicto, lo convierte en oportunidad de aprendizaje.

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 El Ciclo que sostiene la vida

En tejeRedes hablamos del Ciclo para el desarrollo de iniciativas colaborativas. No es lineal; es una espiral que se recorre una y otra vez:

1. Articulación inicial → ¿Quiénes somos y desde dónde nos convocamos?

2. Buscar propósito → ¿Para qué nos reunimos? (Generar valor social: confianza, participación)

3. Visualizar propósito → ¿Qué imaginamos construir? (Generar valor de conocimiento: aprender juntos)

4. Dialogar y conversar → ¿Cómo nos organizamos? (Generar valor de uso: resultados concretos)

5. Realizar → ¿Qué generamos juntos? (Acompañar y sostener)

Y luego se vuelve a empezar, porque las redes vivas no se rigidizan ni se disuelven: se renuevan.

Este ciclo es caórdico (caos + orden). Equilibra la confianza (que necesita caos fértil) con la estructura (que necesita orden mínimo).

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Volver al camino: la Pregunta

Esta conversación forma parte del Ciclo tejeRedes: Tejer el Cuidado, un espacio de reflexión donde nos preguntamos algo esencial:

¿Cómo cuidar a las personas en un equipo colaborativo?

Volvamos al inicio.

Ese momento en que te das cuenta de que algo no encaja. Que tu organización habla de cuidado pero llegas a casa agotado/a igual. Que hay programas de bienestar pero el tejido sigue deshilachándose.

Ahora sabemos por qué.

No es porque falten buenas intenciones. No es porque falten talleres o políticas.

La propuesta de TejeRedes —probada en años de práctica— es esta:

Poner el cuidado en el centro. No como un programa. Como la infraestructura invisible que sostiene toda transformación.

Porque sin cuidado del tejido conversacional y relacional:

• No hay colaboración real
• No hay innovación sostenible
• No hay resultados que no agoten

Como la samaritana, necesitamos detenernos cuando vemos la herida.
Como el posadero, necesitamos sostener el proceso en el tiempo.
Como la persona herida, necesitamos reconocer nuestra vulnerabilidad compartida.

Y dejar de organizarnos como el sacerdote y el levita: estructuras que pasan de largo porque la norma importa más que lo humano.

La pregunta ya no es: "¿Por qué no funciona el cuidado en mi organización?"

La pregunta es: "¿Estoy lista/o para mirar con humildad cómo conversamos, cómo nos tejemos, cómo cuidamos el CLEHES propio y ajeno?"

Si la respuesta es sí, este es el momento.

Para profundizar

🎧 Escucha la conversación completa:
Radio tejeRedes Play - Episodio con Constanza del Rosario
Link a YouTube

📖 Lee más sobre:

• CLEHES: La célula de las redes
• Ciclo tejeRedes para iniciativas colaborativas
• Mapa de incidencias organizacionales

Metodología tejeRedes

Handbook tejeRedes Play

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Este artículo es parte del Ciclo tejeRedes: Tejer el Cuidado
Pregunta orientadora: ¿Cómo cuidar a las personas en un equipo colaborativo?
Conversación con: Constanza del Rosario (Radio tejeRedes Play)

✅ Esta publicación fue revisada con ayuda de inteligencia artificial para mejorar la redacción y facilitar su comprensión. Sin embargo, no reemplaza las ideas ni lo que deseamos expresar.

Cultura Colaborativa: La Guía Completa para Transformar tu Organización

 

Actualizado octubre 2025 | 8 minutos de lectura

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Las crisis organizacionales que enfrentan hoy empresas, ONGs, gobiernos locales y organizaciones de todo tipo tienen algo en común: estructuras jerárquicas rígidas donde unos mandan y muchos obedecen. Este modelo tradicional de gestión genera equipos fragmentados, decisiones centralizadas y, finalmente, organizaciones incapaces de adaptarse a la complejidad del mundo actual.

La cultura colaborativa propone algo radicalmente distinto: poner al ser humano en el centro y distribuir el poder para que las decisiones emerjan desde la inteligencia colectiva.

En esta guía completa descubrirás qué es la cultura colaborativa, por qué importa y cómo implementarla en tu organización.

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Qué es la Cultura Colaborativa

La cultura colaborativa es un modelo organizacional donde las personas trabajan juntas desde la fraternidad, la confianza y un propósito compartido, en lugar de desde órdenes jerárquicas y roles verticales.

No se trata de "trabajar en equipo" ocasionalmente. Se trata de transformar las relaciones de poder para que la colaboración sea el sistema operativo de la organización, no una actividad esporádica.

Características de una cultura colaborativa

Las organizaciones que operan desde la cultura colaborativa comparten estos rasgos:

1. Propósito compartido Todos están unidos en torno a una agenda común clara. No es el objetivo del jefe, es el objetivo de la comunidad.

2. Fraternidad real Las personas se aceptan mutuamente, cuidan los vínculos y sostienen las tensiones sin fragmentarse. La unidad mínima de cambio es el cuidado del vínculo con el otro.

3. Éxito colectivo El triunfo no es individual. Todos desean que el propósito se cumpla, porque todos están comprometidos con él.

4. Distribución del poder Las decisiones colectivas no se toman por votación (donde gana "la mayoría"), sino por discernimiento colectivo: crear las condiciones para que emerja la decisión correcta desde la escucha profunda.

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Por Qué la Cultura Colaborativa Importa Ahora

Vivimos en un mundo de complejidad creciente: cambio climático, migraciones forzadas, polarización social, crisis económicas. Los problemas que enfrentamos no tienen soluciones técnicas simples. Son retos adaptativos que requieren inteligencia colectiva.

Las organizaciones jerárquicas tradicionales fracasan ante esta complejidad porque:

• Centralizan el conocimiento en pocas personas (cuellos de botella)
• Excluyen voces diversas que tienen información clave
• Generan resistencia al cambio porque las decisiones se imponen desde arriba
• Agotan a los líderes que cargan con toda la responsabilidad

La cultura colaborativa, en cambio:

✅ Distribuye la inteligencia - todos aportan desde su expertise 

✅ Incluye diversidad - más perspectivas = mejores decisiones 

✅ Genera compromiso - las personas sostienen lo que co-crean 

✅ Comparte la carga - liderazgo horizontal sostenible

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Cultura Colaborativa vs Cultura Jerárquica

 

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Los 4 Pilares de la Cultura Colaborativa: Las "4 CO"

En TejeRedes hemos identificado cuatro elementos fundamentales que construyen cultura colaborativa. Los llamamos las "4 CO":

1. COmunicación

Conversaciones enriquecidas que coordinan acciones antes imposibles.

No se trata de "comunicar más", sino de crear espacios conversacionales donde las personas puedan:

• Expresar lo que realmente piensan (no lo políticamente correcto)
• Escuchar profundamente (no solo esperar turno para hablar)
• Co-crear desde el diálogo (no imponer posiciones)

Ejemplo práctico: En lugar de reuniones donde el jefe habla y los demás asienten, crear círculos de conversación donde todas las voces tienen el mismo peso.

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2. COlaboración

Trabajar juntos desde sinergias motivacionales y relacionales.

La colaboración real genera:

• Mayor productividad (porque todos están comprometidos)
• Mejores relaciones (porque se cuida el vínculo)
• Liderazgo compartido (porque no todo depende de uno)

Importante: La colaboración no se impone. Se cultiva creando las condiciones para que emerja naturalmente.

Ejemplo práctico: Proyectos donde varios equipos co-crean soluciones juntos, en lugar de "pasar la pelota" entre áreas.

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3. COnfianza

Resultado de acciones colectivas sostenidas en el tiempo.

La confianza no se pide. Se construye cuando:

• Las personas cumplen lo que prometen
• Los conflictos se abordan con transparencia
• Los éxitos se celebran colectivamente
• Los errores se asumen sin culpabilizar

La confianza es el pegamento invisible que sostiene las redes colaborativas.

Ejemplo práctico: Espacios de cuidado del equipo (no solo reuniones de gestión) donde las personas comparten cómo están y qué necesitan.

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4. COacción

Procesos de acción conjunta que hacen sostenible la colaboración.

No basta con colaborar una vez. Necesitas metodologías colaborativas que permitan:

• Planificar juntos
• Ejecutar en red
• Evaluar colectivamente
• Ajustar continuamente

La coacción es lo que transforma la colaboración esporádica en sistema operativo organizacional.

Ejemplo práctico: Usar tecnologías sociales específicas (herramientas, metodologías, espacios) diseñadas para la acción colectiva.

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Cómo Implementar Cultura Colaborativa en tu Organización

Transformar una organización jerárquica en una organización colaborativa no ocurre de la noche a la mañana. Requiere acompañamiento organizacional sostenido y disposición a experimentar.

Paso 1: Reconoce dónde estás

Pregúntate:

• ¿Las decisiones importantes las toma una persona o un grupo pequeño?
• ¿Los conflictos organizacionales se evitan o se abordan?
• ¿Las personas sienten que su voz importa realmente?
• ¿Tu equipo está fragmentado o unido?

Si respondiste "sí" a las preguntas negativas, tu organización necesita transformación cultural.

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Paso 2: Empieza por el metro cuadrado

No esperes cambiar "toda la organización" de golpe. La fractalidad del cambio funciona así:

Unidad mínima de cambio = cuidado del vínculo con el otro

Empieza por:

• Tu equipo inmediato
• Un proyecto específico
• Un espacio piloto

Los cambios pequeños y profundos irradian hacia el resto del sistema.

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Paso 3: Crea espacios conversacionales seguros

Para que la cultura colaborativa emerja, las personas necesitan sentirse seguras para:

• Decir lo que piensan
• Cuestionar lo establecido
• Proponer ideas nuevas
• Cometer errores

Herramienta práctica: Círculos de conversación, metodologías de facilitación, acuerdos de convivencia co-creados.

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Paso 4: Redistribuye el poder

La cultura colaborativa no se logra "siendo más participativo". Requiere redistribución real del poder:

• ¿Quién decide qué?
• ¿Quién tiene acceso a qué información?
• ¿Quién puede vetar decisiones?
• ¿Quién define las prioridades?

Si el poder sigue concentrado arriba, no hay cultura colaborativa real.

Herramienta práctica: Redarquía (distribución de autoridad en red, no en pirámide).

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Paso 5: Sostén la tensión

El cambio cultural genera resistencia al cambio. Es normal. Todas las personas (incluidos los facilitadores) tenemos resistencia a salir de la zona de confort.

El reto es crear un espacio lo suficientemente seguro para sostener la tensión necesaria que genera aprendizaje, sin pasarse al punto donde la organización se cierra completamente.

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Paso 6: Acompáñate

La transformación organizacional profunda no se hace solo. Necesitas:

✅Acompañamiento especializado (no consultoría que se va, sino acompañamiento que se queda)

✅Comunidad de práctica (otras organizaciones en el mismo camino)

✅Metodologías probadas (no inventar la rueda cada vez)

✅Formación continua (desarrollar capacidad organizacional propia)

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Errores Comunes al Intentar Cultura Colaborativa

❌Error 1: "Hacemos talleres de team building"

La cultura colaborativa no se construye con actividades esporádicas. Requiere transformar las estructuras de poder cotidianas.

❌Error 2: "Ahora todos deciden todo"

Cultura colaborativa ≠ anarquía. Hay roles claros y distribución inteligente de autoridad. No todos deciden todo, pero todos inciden en lo que les afecta.

❌Error 3: "El jefe se vuelve 'horizontal' pero sigue mandando"

Si la distribución del poder es solo discurso, la gente lo nota. La cultura colaborativa requiere coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

❌Error 4: "Evitamos conflictos para mantener la armonía"

Los conflictos organizacionales bien transformados son oportunidad de crecimiento. Evitarlos genera fragmentación invisible que explota después.

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Beneficios Reales de la Cultura Colaborativa

Las organizaciones que logran esta transformación experimentan:

✅ Mayor innovación - más ideas emergen desde la diversidad

✅ Mejor retención de talento - las personas se quedan donde se sienten parte 

✅ Decisiones más sostenibles - todos las sostienen porque todos las co-crearon 

✅ Mayor resiliencia - ante crisis, la red responde mejor que la jerarquía 

✅ Impacto social real - el propósito se cumple porque todos están alineados 

✅ Líderes menos agotados - la carga se distribuye

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¿Tu Organización Puede Transformarse?

Si llegaste hasta aquí, probablemente es porque algo de esto resuena con tu experiencia.

Quizás trabajas en una ONG donde las decisiones se centralizan aunque el discurso sea participativo.

Quizás lideras un gobierno local que quiere ser más participativo pero no sabe cómo sostener ese cambio.

Quizás formas parte de una cooperativa o empresa consciente que creció y perdió la horizontalidad original.

Quizás diriges un hospital o universidad donde los conflictos entre áreas impiden la colaboración real.

La transformación es posible. 

Pero requiere:

✔ Disposición a experimentar sin tener todas las respuestas

✔ Valentía para revisar sistemas de poder, no solo procedimientos

✔ Compromiso con el cuidado del vínculo como prioridad

✔ Paciencia para trabajar desde lo pequeño hacia lo sistémico

✔ Humildad para pedir acompañamiento organizacional especializado

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Aprende Más: Escuela TejeRedes 2026

Si tus líderes, tus equipos, tu comunidad  necesita acompañamiento para transformar su cultura organizacional, la Escuela TejeRedes 2026 ofrece un acompañamiento de 9 meses en donde los 20+1 agentes de cambio de la Escuela acompañan tu desafío y cocrean junto a tu equipo prototipos de solución.

No es consultoría tradicional donde alguien llega, diagnostica y se va dejándote un PDF.

Es un primer paso valiente y una toma de consciencia.Al final del proceso, tu organización no tiene un documento bonito. Tiene músculo organizacional para sostener la cultura colaborativa.

Convocatoria a organizaciones hasta 22 octubre 2025.

Ahora el 6 de noviembre abrimos el proceso de postulación a la Escuela tejeRedes 2026. 

Ese es un viaje de Liderazgo colaborativo. Ya contaremos más...

👉 Más información: https://retos2026.tejeredes.net  

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Recursos Gratuitos TejeRedes

Creemos en el conocimiento libre y puedes acceder a todos nuestros materiales en nuestra página web 

Conclusión: La Colaboración es Nuestra Naturaleza

Aunque a veces no lo parezca, por naturaleza las personas somos colaborativas. El sistema educacional, económico y social nos ha llevado hacia el individualismo, pero ese no es nuestro estado natural.

Regenerar la colaboración es posible. Desde personas, comunidades locales o comunidades globales.

Cada acción que pones el acento en la fraternidad, construye colaboración. Cada vez que aparece el ego, la colaboración se deteriora.

La elección es tuya. Todos los días.

¿Has participado de espacios con cultura colaborativa? Cuéntanos en comentarios tus experiencias.

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Palabras clave: cultura colaborativa, liderazgo colaborativo, transformación organizacional, conflictos organizacionales, acompañamiento organizacional, liderazgo horizontal, metodologías colaborativas, distribución del poder, decisiones colectivas, equipos fragmentados, redarquía, inteligencia colectiva, agentes de cambio, Escuela TejeRedes, desarrollo organizacional

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Equipo tejeRedes | Octubre 2025