Cinco signos de que tu organización concentra el poder

Te invitamos a descubrir que premisas esconden las organizaciones tradicionales y cómo dificultan el trabajo en red en las prácticas diarias.

Existen muchos mitos en torno a una organización centralizada. En tejeRedes los hemos derrotado a través de distintas experiencias de colaboración (como exp. Urtxintxa). Por lo mismo, hemos identificado que, en aquellas estructuras donde la pirámide aún impera, hay algunos rasgos comunes.

A continuación, te dejamos cinco pistas que se repiten al interior de las estructuras que aún le rinden culto al poder concentrado ¿Cuáles son?

1. Las decisiones se centralizan:

Bajo este supuesto, cualquier persona que tenga una posición distinta a la presentada, es un riesgo para que el proyecto o la iniciativa se lleve adelante, pues el diálogo sólo retrasa los cronogramas planteados por las jefaturas. Las decisiones se centralizan y siempre tienen a una jefatura involucrada, que es quien dictamina cómo proceder. En una organización que concentra el poder, la mejor idea es la que no se cuestiona.

2. Mientras más tiempo adentro, mejor:

En una estructura que centraliza el poder, mientras más tiempo dediquen sus colaboradores a la empresa, mejor. No importa si el tiempo es de calidad, si las personas lo disfrutan, porque el fin es que la productividad no decaiga. En estos casos, las jefaturas ven un riesgo en la flexibilidad horaria y en la posibilidad de dar autonomía a quienes forman parte de la organización.

3. La información se compartimenta, no se comparte:

Este signo es, posiblemente, uno de los más extendidos. En este caso, las estructuras piramidales caen en el secretismo y en la fragmentación de la información, de manera de que cada quien “optimice” su tiempo. Las conversaciones no se distribuyen a lo largo y ancho de la estructura, por lo que no es de extrañarse que, por ejemplo, las personas se enteren por la prensa sobre problemas que existen al interior de la empresa o la organización.

4. Tienen trabajadores, no agentes de cambio:

En una estructura tradicional, las personas que forman parte, tienen como objetivo realizar un trabajo puntual y si tienen buenos resultados, pueden escalar dentro de la pirámide. Este tipo de organizaciones desconoce la posibilidad de que quienes están dentro del sistema pueden proponer cambios, innovar, embarcarse en nuevos proyectos interdisciplinarios o probar ideas que están dando vueltas. Lo ven como una pérdida de tiempo, de dinero, y un desenfoque en sus labores.

5. El control y la norma son los motores:

Cuando el poder se concentra en pocas manos, las jefaturas tienen solo una forma de relacionarse con quienes están más abajo de su estructura: desarrollando normativas, reglamentos y otras metodologías que permitan discernir si una acción está bien ejecutada o no. Cualquier cambio o alteración es una amenaza y una invitación a un caos que es temido y que se evita a toda costa. Los objetivos se cumplen en tanto se obedecen los procedimientos, como si fueran fórmulas mágicas para el éxito de la organización.

Si bien estas estructuras tienen muchas más manifestaciones, te compartimos estos rasgos, que se presentan comúnmente en las organizaciones tradicionales.

Cuéntanos ¿Te has enfrentado a este tipo de experiencias? ¿Cómo las resolviste? Estos rasgos han sido reunidos y desmitificados en nuestro último libro de tejeRedes.

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Columna de opinion: Necesitamos revolucionar las organizaciones

*Esta columna fue escrita por Alberto Infante, director de Fundación Avanzar y multiplicador de la metodología tejeRedes.

A menudo escuchamos comentarios del tipo “estoy esperando para sacar mi título, apenas lo termine, me voy de acá”, “la empresa es muy buena, pero yo veo que cada vez ganan más y los sueldos no suben” o “este trabajo ya no me desafía”. Hoy, la principal fuerza laboral corresponde a la generación millenial, aquella nacida entre los ‘80 y principios de los 90’. Es aquella que busca dar un giro a los tiempos, que quiere innovar y sentirse útil y realizada. Sin embargo ¿Con qué se encuentra? con organizaciones estáticas, en donde las jefaturas importan más que los liderazgos y el cómo hacer las cosas importa más que el por qué.

El resultado de este choque es poco alentador: mientras la gente crece, las organizaciones no. Las personas se desarrollan hasta un punto en el que “tocan techo” y luego parten a conseguir nuevas experiencias. Quien pierde más en esta ecuación son las empresas, que se quedan sin experiencia acumulada, no encuentran formas de mantener capital humano importante y se quiebran la cabeza pensando por qué sus colaboradores/as ya no quieren seguir ahí.

Mientras esto ocurre, surgen otras estructuras, más flexibles, como las microempresas, las empresas “B” o las start-up, que aprovechan toda esta energía para dar vida a sus proyectos ¿Cuál es su atractivo? En su mayoría, tienen como piedra angular la colaboración y una gestión más horizontal, que genera involucramiento y poder en las personas que la componen. Son espacios en donde los sueños se hacen colectivos y, con ello, el impulso para apropiarse de las ideas es mayor.

Lograr que las personas vuelvan a creer en sus compañeros/as de trabajo, horizontalizar las organizaciones y disminuir las brechas salariales pareciera una receta infalible para asentar cambios. Cambios que implicarían niveles de rotación más bajos, menos robos internos, disminuir los niveles de ausentismo y de desmotivación, pasando progresivamente al aumento de metas autoimpuestas, mejoras en la productividad y mayor beneficio global para las compañías. No obstante, esta combinación es la más dolorosa para quienes están acostumbrados a tomar el mando y dirigir, en vez de escuchar y compartir responsabilidades. Sobre esta base, muchas empresas “maquillan” a sus empresas de colaboración, lo que da una ilusión que no se concreta a la hora de enfrentar desafíos comunes. Esto genera, a la larga, más daño, dolor y, por lo tanto, ganas viscerales de salir corriendo apenas exista una mejor oportunidad laboral.

Para romper con este círculo de no-diálogo, debemos tomar una actitud radical. Es el todo o nada.

El desafío de ir hacia nuevos espacios de gestión colaborativa se deben enfrentar deteniendo la máquina y mirando fijamente lo que buscamos lograr y hacia dónde queremos ir. Debemos abandonar los Egos, para incentivar el Eros de las organizaciones, que redunde en mayor confianza y compromiso. Necesitamos realizar cambios que hagan o creen organizaciones diferentes. En tejeRedes, proponemos tres valores que nos parecen fundamentales para enfrentar este cambio. En primer lugar, tenemos que ser sociales con nuestros equipos, y propugnar la confianza y el cariño. Luego, debemos compartir nuestros conocimientos, experiencias y saberes, para que los demás apoyen a la organización. Por último, creer en la abundancia como principio de transacción, por sobre la acumulación desigual de utilidades.

Estos cambios hacen un llamado urgente para romper con lo estático y la verticalidad en la gestión, para dar cabida, en cambio, a estructuras donde las personas sean más propositivas y sus ganas de cambiar las cosas traspasen los desafíos estructurales de nuestras sociedades.

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"Nadar contra corriente" para una autoorganización horizontal de las personas @nergroup (Parte I)

Estas tres primeras semanas de septiembre han resultado muy enriquecedoras para seguir profundizando en la promoción e implementación de modelos de gestión basados en el trabajo en red colaborativo.

Hemos sido testigo y colaborado con personas, proyectos y organizaciones que están girando la tuerca productiva y educacional, donde intentan no seguir las normas de gestión administrativa que estable la cultura tradicional.

Para lo anterior no se pueden seguir los modelos, tecnicismos y administrativos de las escuelas más exitosas de MBA. Obviamente no podemos meter a todos y todas en el mismo saco, ya que siempre hay personas y programas de formación, proyectos de emprendimiento social, empresas, centros educacionales y hasta políticas publicas, que se salen del sistema o nadan contra corriente.

Y ese es casi el lema de lo vivido en estas semanas, "nadar contra corriente" para hacer que las cosas funcionen bien y basada en las personas, pero con códigos distintos al que dicta la economía basada en la competencia de la no colaboración.

Primera semana y primeras sensaciones experiencia GrupoNer

Siempre las personas que nacieron o viven en el País Vasco (territorio del norte de la península Ibérica entre España y Francia) se han enorgullecido de su experiencias cooperativas. Muchos de estos valores están en la educación, economía social, etc. Son muy conocidas las experiencias de organizaciones que tienen forma legal y practicas de cooperativas, con ejemplos en sectores industriales de gran envergadura y tradición como el metalmecanico, agrícola, etc. Pero también de unidades más pequeñas de empresas u organizaciones educacionales (universidades). Muchas de estas experiencias han dado forma a organizaciones del cuarto sector en el País Vasco (ver experiencias). 

El caso de la Cooperativa Mondragon, es seguramente el más conocido y estudiado, con sus éxitos y sus experiencias para pensar que fallo en el camino y rebobinar para rearticular las practicas desde el aprendizaje.

Durante la primera semana de sept. hemos estado en Bilbao (País Vasco) conociendo de primera mano la experiencia del Grupo Ner, un caso distinto de gestión y trabajo en red colaborativo: 

"Es una asociación en la que diversas organizaciones, dentro de su dinámica de actividad, han decidido unirse en base a un criterio que consideran vital para su futuro: un Nuevo Estilo de Relaciones (NER), posibilitador del gran cambio organizacional
necesario. Para ello comparten conocimiento y  relaciones de forma ética y transparente  entre ellos mismos y la Sociedad, con el fin de lograr un DESARROLLO HUMANO JUSTO  Y SOSTENIBLE como misión importante de  su razón de ser"(1).

(1) Presentación Grupo Ner 

(ya en un post anterior hablamos sobre ell@s)

El Grupo Ner define una serie de características y/o valores que los une:

"Ética, Confianza, Responsabilidad, Decisiones juntos, Visión de futuro, Solidaridad, No horas pagadas extras, Reparto de resultados 30%, No despidos, Integración en la sociedad, Libertad"

La lógica no cartesiana, esta en que las empresas del grupo no tienen grandes organigramas, más bien no existen en la tradición de procesos y flujos de arriba a bajo, dando paso a una estructura de grupos basados en NER, donde la organización funciona como una seria de grupos focalizados por temas y conocimientos de la organización bien engranados, donde el rol del coordinador de cada grupo es clave al interior y exterior de la empresa.

Además, existe el rol de un coordinador general del proceso NER, quien dentro de todas sus actividades, cuida que la organización no vuelva a la cultura tradicional. 

Las características de estas organizaciones son infinitas: no jefes, auto organización, información distribuida, intercambio de experiencias, transparencia, reparto de beneficios, etc. 

Conocer de cerca la experiencia de empresas del Grupo NER hablando con: los coordinadores o las personas que están en la linea de fabricación o organizaciones pequeñas de 15 personas o fabricas con centros de producción en más de 3 continentes; Fue poner el cable a tierra y ver que el trabajo en red colaborativo si funciona, se disfruta, se trabaja mucho y se genera valor para provocar un impacto social en la comunidad.

Para la segunda parte de este post, escribiremos sobre algunos temas desarrollados en el 8º CONGRESO INTERNACIONAL GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO & APRENDIZAJE ORGANIZACION en Bogotá y la experiencia de implementar un modelo de trabajo en red colaborativo con el grupo Nexus24 de la Universidad Politecnica de Cataluña.