El Jardín: organizaciones en base a sistemas de articulación colaborativos

Este es un segundo articulo relacionado al Entre el cielo y la tierra: la crisis de las estructuras/culturas jerárquicas

Los sistemas de articulación colaborativa se asemejan a sistemas orgánicos y en particular por sus características lo podemos comparar a un jardín que tiene estaciones, un ecosistema o hábitat, un(as) jardinero(as) y lo que más nos atrae: sus aromas y colores.

Estos sistemas se caracterizan por ser horizontales en su estructura y evolutivos en las conversaciones que se tejen. Todos sus habitantes son protagonistas y participan de los procesos, existe el rol de articulación para cuidar el sistema organizacional y el amor o fraternidad es el elemento clave que da cohesión y sostenibilidad al sistema de articulación basado en el trabajo en red colaborativo.


Las estaciones: Los ciclos (la circulación y evolución de la organización)

Las estaciones en algunas cosmologías culturales reflejan la circularidad y evolución de la vida. Por ejemplo, en la cultura mapuche da cuenta el ciclo del sol (las personas celebran la salida del sol en cada nuevo ciclo). Para ellos el:

• Pükem (invierno) significa "Tiempo de lluvias". Periodo del año que se relaciona con un cambio en la gente y en la naturaleza donde todo se renueva. Aquí es el periodo en el cual se prepara la tierra para un próximo periodo de fertilidad y cosechas, donde las lluvias purificarán la tierra.
• Pewü (primavera) significa "Tiempo de brotes". Como durante el desarrollo del Pükem (invierno) la naturaleza se renueva y se preparaba la tierra, la primavera será la estación donde las plantas germinan, florecen y crecen.
• Walüng (verano) significa "Tiempo de abundancia". Esta estación está marcada porque los frutos están listos para ser cosechados, siendo un periodo favorable para el desarrollo y el abastecimiento de la comunidad. 
• Rimü (otoño) significa "Tiempo de descanso". Gracias a la abundancia del Walüg (verano), este periodo se caracteriza por un trabajo tranquilo de la tierra.

Los ciclos y su propósitos muestran la evolución de la organización en relación al propósito central. Es decir si el propósito central de una organización es “producir para mejorar la calidad de vida de personas”, esa organización tendrá diferentes ciclos que es necesario respetar como los que tiene un jardín para vivir. Si la organización no respeta esos ciclos se generan las crisis por no adecuar su propósito central al propósito de los ciclos. De esta manera se debe identificar y dejar tiempo en cada ciclo para:

• "Tiempo de lluvias": Es importante que las personas de la organización se expongan al agua y el viento, para que los momentos vividos pasen, se limpien las energías y se renueven los estados de ánimos. Estos periodos son posteriores a los quiebres en la organización y/o a dejar descansar el sistema o las emociones de las personas durante un tiempo para retomar temas más adelante. De esta forma es necesario tomar periodos de silencio y reflexión que permitan meditar y aprender de la historia vivida.   
• "Tiempo de brotes": Después de la reflexión y la observación, las personas de la organización empiezan a tener otras miradas y conversaciones, que permiten tener periodos de escucha activa y aprendizajes sobre la historia y los momentos pasados vividos. Son también los períodos de creatividad e innovación que permitirán potenciar el propósito central de la organización, sus valores e ideales o paradigmas que la mueven, para tener un mejor acercamiento y comunicación al interior (entre los que trabajan por el propósito) y exterior (clientes, proveedores, etc. ).
• "Tiempo de abundancia": Una vez que la creatividad e innovación han dado sus frutos, viene el tiempo de proveer a quienes nos rodean y eso repercutirá en generar abundancia en las relaciones con las personas (valor social), compartir conocimiento y experiencias (valor intelectual) y generar recursos para intercambiar, vender, etc. (valor económico o de uso). En este momento del ciclo es importante reservar y guardar para los siguientes periodos que se volverán a vivir en el ciclo. 
•   "Tiempo de descanso”: Cuando el sistema está lleno de ese valor social, intelectual y económico, hay que descansar, disfrutar de lo conseguido y mantener el sistema para que en algún momento llegue un nuevo periodo para renovar. Hay que esperar ese punto de quiebre que permita empezar de nuevo y evolucionar en el tiempo, ya que si nos quedamos en lo mismo y con lo mismo, la organización estará destinada a morir. Por lo tanto a preparar el “tiempo de lluvias”.

Los ciclos son importantes para la circulación y evolución de la organización y su sistema de articulación. Es importante saber que en algún ciclo todo descansará para siempre es decir morirá por factores naturales o externos.


El hábitat: Las personas (los participantes de la organización)

El hábitat o ecosistema de habitantes del jardín es lo que permite que exista la diversidad y desde allí la colaboración en la organización.

Ya lo explica Jordi Bascompte* en una entrevista: “Tanto los ecosistemas como los sistemas económicos forman redes complejas en que múltiples actores interactúan unos con otros”.  Además agrega “En estas redes, las plantas benefician a los insectos y los insectos a las plantas. Además, unas especies de insectos pueden beneficiar a otras si van a las mismas plantas. Y unas especies de plantas pueden beneficiar a otras si las polinizan los mismos insectos. Es lo que llamamos una red mutualista”. Bascompte termina explicando que es lo que sucede en sistemas de articulación virtuosos y complejos como puede ser la red de la industria de la moda entre diseñadores y contratistas.

También en el ecosistema o hábitat de insectos y plantas es importante cuidar a las personas que generan fraternidad ya que son ellas las que construyen o dan cohesión a la comunidad. En este sentido Bascompte dice: “Si todo el mundo actúa de manera egoísta, la sociedad entera se colapsa. Por lo tanto, si queremos tener un sistema social estable, conviene crear incentivos y reconocimiento para quien contribuye al bien común. Hay que proteger a los que más ayudan porque son los más vulnerables a la extinción” y agrega “Identificar los nodos que más contribuyen a la robustez de la red y protegerlos ayudará a que la red sea menos vulnerable al error o al ataque de un hacker”.

La polinización que se da entre diferentes insectos y plantas en el jardín contribuye a que los procesos de innovación y creatividad resulten colaborativos. Por lo tanto es clave tener diferentes perfiles de personas que interactúan en la organización para que el sistema de articulación resulte sostenible.

Entre todos los habitantes del sistema se mantendrá el equilibrio. Si los habitantes del sistema no se encuentran bien, no se aceptan unos a otros, etc. el sistema tenderá a romperse y a fraccionarse. Por eso es importante cuidar a cada persona que está en la organización y que es parte del sistema de articulación. Como se dijo antes, se debe cuidar  en particular a las personas que cultivan la fraternidad, la generosidad, transparencia, etc., ya que ellas serán las mejores polinizadoras del sistema para que este ciclo a ciclo a circule y evolucione.

Por otro lado es importante mantener en alerta a las personas que conviven en torno a los egos y a la negación, ya que provocarán a largo plazo el colapso del sistema colaborativo.


El/la jardinero/a: El/la articulador/a (el/la tejedora de personas)

Es la persona que cuida el hábitat o ecosistema de habitantes del jardín. Entre insectos y plantas, es quien de acuerdo al ciclo tiempo de "lluvias", "brotes", "abundancia" y  "descanso” resolverá diferentes formas de actuar según el momento para abonar la tierra, podar las plantas, etc.

En una organización, es quien año tras año, va afinando la escucha y la observación de las personas en torno al sistema de articulación. De esta forma es capaz de evidenciar los ciclos, los nodos de conflicto, los nodos de abundancia, etc.

El jardinero es una persona importante e irremplazable, pero también debe ser cauta, sigilosa, casi invisible, dejando que el ecosistema continúe su vida, pero tejiendo día a día las relaciones y conversaciones que se cruzan en el jardín u organización.

El jardinero va colocando semillas según los momentos del ciclo, pero nunca sabrá lo que pasa. De esta forma lo que realiza son procesos de articulación que permiten que la organización circule y evolucione según el nivel de agua, la calidad de la tierra, el grado de sol, intensidad de las polinizaciones y cruces entre insectos/plantas, etc. Así se crean las instancias para que las plantas crezcan fuertes y los insectos se mantengan vigorosos.

El jardinero es como la araña, teje y teje, y cuando siente que algo no está bien en el sistema o jardín, va de inmediato para tratar de resolver ese nudo o nodo de conversación en la organización.


Los aromas y colores: La fraternidad (la cohesión de la organización)

Lo más significativo de un jardín serán sus colores y aromas, permitiendo que sus habitantes disfruten de quedarse y convivir en el ecosistema. El símil en una organización de personas es sentir el buen ambiente o el fluir de la fraternidad en el sistema.

Lo anterior, provocará que nuevas interacciones se unan al ecosistema, aumentando su capacidad de polinización y resiliencia entre un ciclo y otro en el tiempo. Esto se traduce en nuevas personas que se sentirán atraídas por la organización y su sistema de articulación colaborativa permitiendo que el hábitat se fortalezca.

Un jardín que ha tenido un buen cuidado por parte de sus jardineros/as, que ha vivido cada ciclo y que ha permitido una buena interacción de su hábitat tendrá aromas y colores especiales, independientemente de la estación de año.

Por lo tanto la fraternidad no es el resultado de que las personas solo se respeten o acepten. La fraternidad es un camino de trabajo a largo plazo, donde la organización ha sembrado y ha recogido, lo que repercutirá en las bases de equilibrio y sostenibilidad del sistema de articulación de la organización.

Referencias:

 *Jordi Bascompte es biólogo y relaciona los sistemas humanos con los ecosistemas de la naturaleza y la biodiversidad. Extractos entrevistas http://goo.gl/r1uou , http://goo.gl/UZHTqU  y https://youtu.be/ZfHi9M3MAtA 

Entre el cielo y la tierra: la crisis de las estructuras/culturas jerárquicas

Imagen Capilla Sixtina 

Los celestial v/s lo terrenal.

Cuando trabajamos con organizaciones nos encontramos, en particular en las empresas con estructuras matriciales, que el cielo (mundo celestial), es decir donde están los gerentes, directores o altos cargos y sus jefes de área, no conversan ni dialogan con los que están en la tierra (mundo terrenal), es decir con los empleados de bajos cargos y aquellas personas que se relacionan con los clientes finales.

La historia se repite una y otra vez: los que están en la tierra no entienden el porqué de muchas decisiones que les afectan directamente, como cambios en la logística de los lugares de trabajo, nuevas reglas de relación con los clientes para optimizar tiempos y costes, etc. Tampoco reciben razones en torno al porqué de dichas decisiones. Además existe la “queja” generalizada que los del cielo poco saben de la realidad de los clientes. Se agudizan las percepciones de que lo único que importa son los números y no las condiciones laborales ni humanas de los que están en la tierra: los trabajadores de la organización y los clientes.

Por otro lado, los del cielo, aún pensando que ellos son los únicos que tienen la responsabilidad y autoridad para decidir sobre la sostenibilidad de la organización, se fortalecen en competencias de cómo ser mejores líderes, como trabajar de forma más participativa, como relacionarse mejor con los pares, etc.

De igual forma los de abajo reciben formación de cómo optimizar y ser mejores trabajadores, como despertar el intraemprendimiento, el trabajo en equipo, etc.

Lo más usual es que entre los procesos de formación y fortalecimientos de competencias los del cielo y los de la tierra no se crucen. Es decir, es difícil encontrar juntos en una formación a los miembros del cielo en la la tierra y viceversa.

Los del cielo, después de un taller de competencias, proponen series infinitas de proyectos para coordinar e integrar a los de la tierra. Por otro lado, los de la tierra piden mayor coordinación entre jefes, áreas y planes de acción.

Los de la tierra a veces no llegan a reconocer a un solo jefe. Esto se debe en gran parte a los entramados poco claros de flujo de comunicaciones, donde varios mandos envían varias órdenes unidireccionales (a veces contradictorias) a un mismo nodo.


¿Dónde está el purgatorio?

Existe un submundo intermedio entre el cielo celestial y la tierra terrenal. Un mundo de seres humanos trabajadores y ángeles, de personas con autoridad que no están ni en el cielo ni en la tierra, sino en una posición intermedia, sin que tampoco aparezcan claramente en el sistema matricial de la organización.

Son personas que tienen acceso a los seres del cielo, sus conversaciones y hasta pueden afectar el desarrollo de decisiones estratégicas y operativas del cielo que se envían a la tierra. Y por otro lado, saben lo que pasa en la tierra, bajan como guardianes del cielo para escuchar y confesar a los fieles terrenales y darles ánimo de que sus peticiones serán consideradas por los de arriba.

Estas personas viven en el purgatorio, a mitad de camino entre lo celestial y terrenal. No pueden salir de su espacio de sobrevivencia, ya que nos los quieren muy arriba, pero tampoco muy abajo. Los del cielo prefieren dejarlos donde están, es decir entre la mitad de nada, ya que son seres que amortiguan el sistema y sus crisis, colocando bálsamo a quien lo necesite.

Tampoco arriesgan mucho más, ya que para eso están en el purgatorio, no les interesa subir a lo celestial y tampoco bajar a lo terrenal, su mundo es cómodo, no se queman por ningún lado, son felices y se aseguran en ese espacio de funciones.

¿Qué pasa con el infierno?

Hay otro tipo de persona, que son reconocidas como poco o nada funcionales por los de arriba y son poco aceptadas por los de la tierra. Estas personas son las que se van al infierno, es decir salen de la organización.

En general estas personas tienen historias de todo tipo, las sufridas y las victimarias, no hay punto medio. Son quienes que por una u otra razón dejan de ser importantes para la organización. A  veces porque cometieron graves errores y otras porque fueron el fusible o la parte mas delgada de la cuerda que se cortó. En el infierno viven personas que estuvieron en el cielo o la tierra. Los menos son los del purgatorio (que en su posición cómoda difícilmente se queman con alguien).

¿Podría existir algún cambio?

Ningún cambio puede ser a medias. ¿Qué significa esto? Muchas organizaciones prometen ser más colaborativas, escuchar a los del cielo y la tierra de manera conjunta, etc. pero la verdad es que los egos, el poder, etc. no dejan que los cambios emerjan o se desarrollen.

Algunos del cielo prefieren por convicciones no bajar a la tierra, otros si se atreven a ser semidioses en territorio terrenal, algunos se dignan a llamar a la puerta del purgatorio.

También a los de la tierra nos les interesa mucho que los de sus mismo bando o los del cielo los vengan a molestar, ya que se han adaptado y están en el confort de sus puestos de trabajo.

En el sentido más práctico necesitamos revoluciones innovadoras para cambiar el escenario anterior. Esa revolución abarca básicamente tres grandes ejes en torno a la colaboración:

• El espacio (físico y virtual).
• Los participantes o personas.
• Las tecnologías sociales o metodologías (presenciales o virtuales). 

Nuevas miradas para movilizar comunidades

¿Qué es una comunidades?

Una comunidad es un segmento de una red, esta se caracteriza por tener límites a diferencia de una red que no los tiene. 

La comunidad está determinada por un número de actores o CLEHES reconocibles por los miembros o nodos de la red. La fraternidad o intensidad del eros entre los CLEHES y grados de confianza llegan a ser altos. Por último, comparten contenidos o intereses comunes en torno al propósito que los une, junto con espacios presenciales y/o virtuales de convivencia social. 

Las estructuras de una comunidad son similares a la de una red (Centralizadas, Descentralizadas o Distribuidas) sus formas o arquitecturas dependerán del movimiento de los CLEHES. 

Cuando nos dedicamos a tejer Redes estamos diseñando comunidades colaborativas donde un número determinado y conocido de personas se juntan fraternalmente en torno a un objetivo o propósito común.

Con el avance de la historia humana las comunidades han sido afectadas por mecanismos patriarcales de organización y poder, generando quiebres en las sostenibilidades de  las comunidades de CLEHES. 

Las palabras claves de una comunidad son:

• Eros, fraternidad y grados de confianza 
• Número y tipos de actores de la comunidad 
• Tipo de estructura en red u organización
• propósitos y contenidos de interés común 
• Espacios presenciales y virtuales de convivencia

Comunidades u Organizaciones

Cuando hablamos de comunidades estaremos asemejandola a la palabra redes, ya sabemos que tienen características comunes y otras que las diferencian, siendo las comunidades, estruturas más concretas al momento de tomar acción en red. 

En general la red es más amplia y la comunidad es una segmento de una red donde las personas se juntan en conversaciones comunes para llevar sus cuerpos a la acción.

De igual forma una comunidad es cualquier organización y de distinto carácter: social (la familia), sin fines de lucro (asociación social o un colectivo cultura) o con fines de lucro (empresa), etc. 

La fraternidad 

La fraternidad es el estado de hermandad o camaradería que socialmente declaramos. Volviendo a las bases biológicas de Maturana es la aceptación del otro como un otro biológicamente igual a nosotros. Si en una comunidad los puntos de fraternidad se pierden, a la vez se rompen los hilos que unen los nodos de la organización. 

Si yo no quiero estar con alguien y pertenecemos a una misma comunidad, a pesar de compartir el propósito, tendemos a generar islas organizacionales dentro de la organización. Por eso es importante mantener las capacidades sociales o valorar el capital social dentro de una empresa u organización cultural, etc., la pérdida de fraternidad afecta directamente la productividad o la capacidad de cambiar el mundo. 

Número de actores en las comunidades. 

La humanidad crece y con esto la red se hace más poblada y densificada. Si tuviéramos que movilizar a todos los habitantes sería una tarea titánica, es probable que a través de la música hagamos bailar a un planeta en la acción social de convivir y compartir, donde el propósito es tan amplio como la acción. 

Pero cuando queremos operar en espacios de acciones y propósitos más focalizados, necesitamos de organizaciones o comunidades más reducidas o en si con un número de personas que puedan manejar la complejidad del propio propósito. 

Se dice que una comunidad es en si una organización orientada a la acción, cuando las personas de la misma se conocen entre sí y mantienen la fraternidad en un estado de permanente movimiento, donde los hilos de la comunidad están una permanente danza. 

Propósitos y contenidos comunes 

El propósito es el eje aglutinador de las personas en torno a una comunidad. De igual forma los contenidos que dan forma a las historias de las personas en torno a la comunidad, constituyen la historia de la propia organización, de esta forma los contenidos son construidos como parte de nuestra historia entre la comunidad y nosotros. 

El propósito evoluciona en la medida que eso contenidos toman forma y pasan a la acción. Sin historia no hay acción y sin acción la comunidad se puede desvanecer. El propósito y los contenidos darán identidad a la comunidad. 

El propósito será la guía que marque el rumbo de la organización. Puede que de una comunidad y sus propósitos se generen otras comunidades con otros propósitos, sobre todo cuando necesitan de vida propia, por los grados de complejidad de los propios propósitos.  

Espacios 

Tal cual los seres humanos tenemos un cuerpo que nos contiene, como nuestra casa. Las comunidades necesitan de espacios que las contengan presencialmente o físicamente y/o virtualmente o digitalmente. 

El espacio, es donde se escribe la historia como si fuera el cuerpo de una persona. El crecimiento, las arrugas, las canas, también en una comunidad toman forma en la medida que el espacio se reconoce físicamente o digitalmente o hibridamente. 

Además en el espacio quedan las huellas de las acciones que la comunidad ha desarrollado para compartir socialmente, generar conocimiento y valor de cambio o uso por ejemplo en una empresa sus productos y servicios. 

Estructuras organizacionales: Multidireccionalidad, Circularidad y Triangulaciones en las organizaciones. 

Cuando se constituyen estructuras organizacionales siendo estas comunidades conversacionales,  como podría ser una empresa y sus emprendedores, las estructuras geométricas en que ocurren esas conversaciones y relaciones son, multidireccionales, circulares y triangulares: al interior de la organización y al exterior.

La multidireccionalidad se refiere al capacidad de observamos entre nosotros y nuestros pares. La circularidad se relaciona con estructuras conversacionales y la capacidad de aceptarnos como seres humanos que somos entre unos y otros. La triangularidad es el eros, seducción o la capacidad de amor y fraternidad que colocamos entre la conexión de un vértice o nodo y otros vértices o nodos. 

Por ejemplo, al interior del círculo de una organización empresarial en que todos se observan, a la vez se conectan triangularmente entre todos aquellos que trabajan directamente en desarrollar productos y/o servicios en torno al propósito que constituye a la empresa. De igual forma, al exterior de una empresa u organización, hablaremos de los clientes que conviven en torno a esos productos y servicios.

Siempre tendremos un mundo intermedio entre lo exterior y lo interior, en el caso de la empresa son los clientes y proveedores que colaboran activamente en el desarrollo de los productos y servicios, generando altos espacios de confianza.

El límite más externo de la comunidad es el límite entre la red y la organización. De esta forma hay personas que entran a la comunidad y hay otras que salen de la comunidad a la red que no tiene límites 

Cuando hablamos de multidirección, circularidad y triangularidad, se da cuenta de las formas de gobernanza, grados de confianza y espacios de fraternidad, de esta forma, esas relaciones de circularidad y triangularidad generan redes centralizadas, descentralizadas y distribuidas.

De esta forma el círculo es más integrador como espacio de igualdad y fraternidad, si bien el triángulo nos conecta y permite generar los compromisos conversacionales  en torno a la acción, tendemos a quitarle su capacidad de circularidad, generando relaciones piramidales. De esta forma las organizaciones toman las típicas estructuras de organigramas. 

Desde tejeRedes estamos apostando a recuperar las capacidades de circularidad en las organizaciones manteniendo las estructuras triangulares o en su caso piramidales, cuando estas crecen en relación a conversaciones y compromisos, teniendo por ejemplo en una empresa las áreas de marketing, finanzas, producción, dirección general, donde comúnmente escuchamos que no conversan y se generan islas de comunidades dentro de la misma organización. 

Esas islas de conversaciones organizacionales se generan por la pérdida del eros o capacidad de fraternidad y seducción. las conversaciones entre la capacidad de hablar y escuchar se pierden. Como dice Osvaldo García no es lo mismo hablar y escuchar con eros.  

Conversación y observador 4x4 / 4x4x4 - Tecnología Social para hilar comunidades 

El generar mecanismo o tecnologías de conversación, ayuda desde la escucha y la conversación, hilar las relaciones de la comunidad.  

Desarrollar el ejercicio de “escuchar con atención” por 4 minutos” sin preguntar y “hablar con intención” durante otros 4 minutos, es un entrenamiento para operar con precisión en relación a los que decimos y escuchamos. En el plano de establecer comunidades y activando el arte de conversar, la claridad de lo que pedimos y ofrecemos será clave, para que al final regulamos desde nosotros mismos que lo que decimos que haremos se hará en relación a las expectativas de la otra persona (construcción de confianzas).