29.12.15

Programa Articulando #Madrid para apoyar a 15 personas de colectivos, asociaciones y redes informales


El viernes 29 de enero (17 a 20 hrs), tejeRedes junto al Centro de Creación e Investigación Cultural La Tortuga de Lavapiés realizará la sesión introductoria del programa "Articulando#Madrid" para apoyar a 15 personas de colectivos, asociaciones y redes informales.

Objetivos: desarrollar conceptos, metodologías, prácticas y herramientas en torno al trabajo en red colaborativo de las organizaciones. 

Nota: Para inscribirse es imprescindible rellenar el formulario de inscripción.

Cupo máx:  15 personas programa. 

Lugar:         Centro de Creación e Investigación Cultural La Tortuga 
                   Calle Espada, 6 | Madrid (metro Tirso de Molina)

+Info:          Whastapp: +34644317344




Leer más...

24.12.15

Felices fiestas y el mejor 2016. Que la #colaboración te acompañe ;) desde #tejeRedes


Si este 2015 te trajo colaboración que este 2016 -que está por comenzar- te traiga transformación, cambio y la mayor de las alegrías...

¡Gracias por estar junto a nosotros!

Que tengas un Feliz Año

Equipo tejeRedes

Leer más...

14.12.15

Entrevista @ElenaSanchezRo: 'Marco de Entendimiento Común' es donde se definen las reglas del juego de la organziación


Elena Sanchez se dedica a la consultoría organizacional y gestión del talento.




Tips de la entrevista:


  • Las personas siempre han aprendido y colaborado en sus entornos organizacionales con más o menos infraestructura tecnológica.


  • Generar espacios de colaboración presencial o digital nutren el conocimiento y aprendizaje.


  • El eje de la colaboración son las personas. Sin ellas no existe la colaboración.


  • Las reglas del juego o el marco de entendimiento común es donde se definen las líneas centrales para el entendimiento de cómo actúan y trabajan las personas.


    • Son las personas las que deben definir y adaptar las reglas del juego de acuerdo a ciertos marcos de trabajo conocidos (otras experiencias) para que las personas las amolden a su propia organización. Condicionan todo y son definidas y aceptadas por todos.


    • Las reglas del juego son guías compartidas de trabajo, nunca se siguen 100 por ciento en una línea, pero ayudan a que las personas, de diferentes características y pensamientos, se acoplen y estén todos en la misma foto, más allá de si alguien es más colaborativo o individualista.


    • Las reglas del juego son dinámicas, deben siempre ser recordadas, revisadas y retocadas por un equipo extendido de personas, para ser mejoradas en el tiempo.


    • Las reglas del juego afectan a las personas, los espacios y las tecnologías. En la medida en que las reglas del juego en la organización estén ordenadas y compartidas, se podrán acelerar los procesos de inmersión en la colaboración en la organización.


    • Las reglas del juego deben ser respetadas en los buenos y malos momentos.


    • (Nota del entrevistador: Es deseable que las reglas del juego o marco de entendimiento común, pueda ser consensuado por una tercera persona o entidad)


  • Las organizaciones se realimentan a sí mismas cuando todas cuidan del sistema (cuidar el jardín).


  • Son importantes los reconocimientos a la colaboración que incentiven el marco común de entendimiento.


  • Para realizar un proceso de cambio y cultura organizacional global es necesario que la dirección lo apoye. Y son ellos quienes pueden decidir generar un proceso colaborativo.


  • Si la dirección no deja generar una cultura de colaboración, es probable que en la base de la pirámide existan micro procesos de colaboración informales, que aportarán a la colaboración, pero difícilmente cambiarán la cultura jerárquica.


  • La dinámica del mercado ha hecho que cada vez más las organizaciones piramidales se aplanen. Se empieza a trabajar más en red y en marcos compartidos de colaboración, lo que acelera este proceso, generando un valor con el cliente y los trabajadores en el largo plazo.


  • El cambio cultural ya se está dando en las organizaciones y da lo mismo si se inicia arriba o abajo, pero será la dirección quien promueva que el cambio se mantenga en el largo plazo.

  • Una buena manera de implementar el trabajo en red colaborativo es a través de una experiencia piloto que se pueda ir replicando en otras áreas y equipos o ampliando en otros círculos de la organización. Es decir, se puede iniciar con un equipo muy comprometido con el propósito (ejemplo, la dirección) y de allí ir ampliando exponencialmente a otros equipos.
Leer más...

1.12.15

Estilos de gestión organizacional para entender las #jerarquías y la #colaboración (parte 2)


Siguiendo con la primera parte publicada (Estructuras organizacionales para entender las #jerarquías y la #colaboración. Parte 1) a continuación se abordan las jerarquías y colaboración desde el estilo de gestión.


Cuando hablamos de los estilos de gestión nos referimos a la forma en que las personas de la organización formalmente o informalmente se estructuran, establecen roles y dinámicas para desarrollar su trabajo.  



Establecer un estilo de gestión es definir en la práctica la combinación del uso de estructuras organizacionales y roles. Como nos enseña la experiencia, nada es absolutamente negro o blanco, al final las diferentes estructuras conviven con algo de jerárquicas y algo de colaborativas. En algunos casos será más acentuado un estilo más tradicional (jerarquizado) y en otros un estilo más emergente o menos tradicional (colaborativo).


Desde esta esta perspectiva tenemos tres estilos de gestión:


  • Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado
  • Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado
  • Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido


Estos estilos, son los que se practican en la mayor parte de los casos, ya que como indicamos los sistemas centralizados o descentralizados nunca serán totalmente jerárquicos y tendrán prácticas colaborativas. Como también, los sistemas distribuidos tampoco serán absolutamente colaborativos y tendrán grados de centralización o descentralización jerárquica.  


Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado



Este sistema se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones jerárquicas, donde una persona centraliza su conexión con todas las personas o nodos participantes del sistema. Pero a diferencia del modelo clásico “estructura organizacional jerárquica - centralizada”, en este sistema los nodos participantes pueden conectar y conversar entre ellos, aunque siempre existirá el nodo central que decide y termina controlando o regulando los flujos de conversaciones directas como se observa en la figura siguiente:


Sistema de gestión organizacional jerárquico - Semi-centralizada.jpg


Este es el típico caso de estructuras organizacionales pequeñas, que ya están definidas por reglamentos internos (pequeñas empresas PYMES) o legales (Organización Pública del Estado muy específicas). Aquí se designa a un jefe o director y según las características personales y profesionales de la persona designada, habrá un mayor o menor grado de flexibilidad para que el sistema adquiera capacidades colaborativas y las personas trabajen en equipo. En este caso, será el jefe o director quien formalmente autorice todas las decisiones, pero (según su criterio como lo hemos dicho arriba) dará espacio para que esas decisiones o actividades se desarrollen co-creativamente en el equipo, generando proceso de comunicación bi-direccionalmente.


Este sistema necesita de directores o jefes que ejerzan su jerarquía con la convicción de que el trabajo no depende de una sola persona, sino de un equipo que aporte al sistema colaborativamente, teniendo la confianza que las personas podrán trabajar juntas para que el sistema en su conjunto avance. De igual forma se necesita de personas que se identifiquen con los objetivos de la organización y que crean en la colaboración. Es decir, personas que a pesar de las diferencias en la estructura formal (por ejemplo: grado de participación), en la jerarquía (por ejemplo: niveles de toma decisiones) o en los rangos (por ejemplo: rangos de sueldos), estén dispuestas a desarrollar una cultura colaborativa desde la informalidad.


El problema es que este estilo de gestión es muy frágil. En cuanto exista un cambio en el nodo central (jefe o director) o cuando las tareas y metas no se desarrollen según lo esperado, el sistema se verá afectado, volviendo de forma natural a una gestión jerárquica, donde se vuelvan a establecer reglas y procesos de decisión uni-direccionales.


Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado



Las características con sus ventajas y desventajas son muy parecidas a la explicación del sistema “semi-centralizado”.


La diferencia está en que no existe un único nodo que centraliza todas las decisiones y conversaciones, sino que existe una red de nodos descentralizados que permite que los diferentes nodos independientes del nivel de jerarquía se comuniquen entre ellos, estableciendo colaboraciones en un equipo de trabajo o entre equipos de trabajo. Esto ya se explicó anteriormente en la “estructura organizacional jerárquica - descentralizada” y lo podemos observar en la figura:


Sistema de gestión organizacional jerárquico - Semi-descentralizada.jpg


Este es el caso de organizaciones que tienen un importante volumen de trabajo y personas, que necesitan áreas específicas, con equipos de trabajo que se coordinen internamente y también con otras áreas de otros equipos de trabajo. En general se necesitará que tanto el jefe o director general como los jefes de áreas o equipos, estén sensibilizados y desarrollen prácticas internas y externas de trabajo en red colaborativo.


Hemos conocido experiencias de este sistema en medianas y grandes empresas que deciden cambiar su reglamentación interna para pasar a incorporar espacios físicos y metodologías de trabajo colaborativas. De esta manera estas empresas consiguen innovar, gestionar proyectos y la autogestión de equipos específicos, etc., pero sin afectar el organigrama escalonado y de niveles de poder de la organización.   


En el sector público es más difícil encontrar casos de este estilo, ya que implica cambiar la estructura general que está muy reglada. En este sector se encontrarán más bien casos del modelo de equipos específicos (semi-centralizada).


El problema de este estilo de gestión es que necesita una fuerte inversión de tiempo y dinero para conseguir procesos de cambio organizacional. Esto significa diseño-readecuación-ampliación de nuevos espacios físicos, formación-implantación de metodologías para mejorar la gestión de innovación, planificación de proyectos, etc. Además, a largo plazo, este sistema dependerá mucho de que se modifique la cultura organizacional, ya que esta puede quedar a medio camino. Puede ser que los cambios que se consigan  sean más bien cosméticos y no afecten al Sistema de articulación jerárquico. De esta manera este Sistema de articulación aún se establecerá por bloques de poder y decisión, existiendo poca horizontalidad para la planificación y toma de decisiones.


Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido



Se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones colaborativas, formada por equipos de trabajo horizontales donde todas las personas se involucran en la planificación y decisiones de la organización. Pero a diferencia del modelo teórico “estructura organizacional colaborativa-distribuida”, en este sistema no todos los nodos están distribuidos al 100%, es decir, no todos están en el día a día conectados con todos para la toma decisiones. Como se observa en la figura, si bien la mayoría participa de la planificación y operación de sus equipos de trabajo, son los líderes quienes representan a los equipos para la gestión del día a día, en base a las planificaciones que todos aprueban vía procesos asamblearios.  


istema de gestión organizacional colaborativo - Semi-distribuido.jpg


Este es el caso de organizaciones que deciden realizar un cambio de raíz. Existen organizaciones privadas y sin fines de lucro de diferentes tamaños que han desarrollado estilos de gestión de este tipo, generando cambios muy positivos y aumentando su capacidad en los negocios, en la autoorganización, etc.


Los casos más emblemáticos se encuentran en el País Vasco (España) a través de NerGroup, donde distintas organizaciones han cambiado sus modelos al del sistema NER (Nuevo Estilo de Relación). A diferencia del modelo anterior semi-descentralizado, de organizaciones que sólo realizan cambios desde los espacios físicos y la incorporación de metodologías colaborativas, en este modelo si se aborda el cambio de las reglas del juego que definen el Sistema de articulación en que las personas participan y en este caso colaboran.


Uno de los problemas que encontramos en este modelo, es que si no existe un constante trabajo de articulación en torno al Sistema de articulación colaborativo, las personas tenderán a volver a las prácticas tradicionales que traen en su ADN educacional. Por eso es importante consolidar la colaboración a nivel del espacio físico, del Sistema de articulación de las personas y de las metodologías o tecnologías sociales que lleven a la práctica las acciones colaborativas. De esta manera se conseguirá intensificar las relaciones sociales, el conocimiento y el valor económico de la organización junto con la cultura colaborativa.

Leer más...
  Seguir a tejeRedes en Facebook   Seguir a tejeRedes en Twitter   Seguir a tejeRedes en Linkedin   Suscribirse a tejeRedes   Suscribirse a tejeRedes  

Do16 a Vi21 Junio 2019 Arenas de San Pedro, Ávila - España

Vi18, Sa19 y Do20 Enero 2019 Valparaiso - Chile

Publicaciones