Caminos evolutivos del Individualismo a la Colaboración en Organizaciones Públicas

En este episodio conocerás la experiencia en el camino a la colaboración en la Secretaria de Planeación y Participación Ciudadana de Jalisco.  

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Aquí recogemos extractos de la sesión del 30 de abril de 2021, en el contexto de la segunda parte del Design Lab de la Escuela Tejeredes 2021, en donde nuestras invitadas Celia Ramírez Arechiga y María Fernanda Origel compartieron lindas historias, reflexiones y desafíos que se presentaron en el proceso como los que emergen en este tiempo de incertidumbres para una organización pionera en México.

También, podrás disfrutar de la entrevista completa, aquí:

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Este trabajo fue realizado por el Equipo conformado por Mauricio Opazo (Entrevistador, Guión y Narración), Etna Estrella (Entrevistadora, Mapeo y Selección de Extractos), Patricio Urtubia (Tech Host y Audiovisual), Natalia Gárate (Mariposa, Redacción de Análisis) y Sebastián Liera (Intro de la entrevista). También contamos con apoyo de Mónica Guerra y Céline Girardon en el equipo y las orientaciones de Helena Piacenza y Carles Gutiérrez.

A continuación, te compartimos el análisis de nuestro equipo:

“Cada organización es resultado de las conversaciones que se dan entre las personas que forman parte de la misma” (Maturana; La Nación 5 de febrero del 2017)

¿Qué es lo que ocurrió para observar estos resultados en la Organización y sus Integrantes?

En algún momento del espacio temporal compartido, desde reflexiones individuales y esa hambre por querer entregar la mejor versión de cada una, un grupo de seres humanos vivos, iniciaron el diálogo que permitió notar que los hallazgos en esos pensares y sentires, correspondían a representaciones de necesidades colectivas y después de reconocer esa conexión, el paso siguiente que las desafió; es el llamado a la acción. Y así comenzó la búsqueda para dar respuesta a esa incomodidad que provocaba la forma tradicional de hacer las cosas, cuando ya deja de hacer sentido en el quehacer cotidiano y comienza el movimiento al cambio, aquel que nunca será fácil, pues implica soltar lo aprendido y lanzarnos a la incertidumbre.

El párrafo introductorio recoge y propone el planteamiento y filosofía, que lanza la responsabilidad de resolver el desarrollo organizacional a los integrantes de la misma, desde una aceptación e inclusión del otro. Más aún si el análisis vivencial se centra en una Institución Pública, el rol de los colaboradores no sólo necesita una observación desde el ser y su participación, sino también desde el servir al otro y sostener una escucha activa. Pero, ¿Cómo se consigue ese tránsito de lo individual a lo colectivo y de lo colectivo a lo comunitario? El primer paso en la experiencia recogida, dice mucha relación con el sostén que se requiere desde la Institución y concretamente con la inspiración y complicidad de las jefaturas en organizaciones públicas, este respaldo es indispensable para evolucionar hacia formas horizontales de convivir y gestión. La relevancia de esta situación descrita tiene relación con el dejar aparecer, fluir y vivenciar sentimientos como la alegría y la incomodidad, pues desde ellos la creatividad se hizo presente, caminando sobre la humildad en el relacionar, desde la cual habían más preguntas que respuestas, las cuales sólo estimulaban por medio del juego, lo lúdico y el cuidado la participación, abandonando las inseguridades y permitiéndose el error, como una oportunidad de evolución. Librándose de la culpa, pues sobre lo que no se hizo tiempo atrás ya no hay más que hacer. Esta conexión de pertenencia en el equipo y del camino que se buscaba descubrir, dándose la mano para comenzar a crear e imaginar proyectos que respondan a las necesidades de ese entorno al cual sirve la Institución. Más aún desde una implicancia no solo desde el idear, sino, también desde la responsabilidad de ejecutar, acompañar y aprender a mostrar el no saber, para que la colaboración se haga presente. Hoy en día este descubrir y vivenciar que eclipsó y tomó forma, trae consigo el desafío de trascender más allá de las personas y transformarse en capas firmes de la cultura que distingue a la Institución, tal vez los resultados logrados de la interacción desde la participación ciudadana, serán el garante por medio de la representación política permanente, que está en manos de las y los ciudadanos/os para perpetuar esta horizontalidad y sus resultados. Desde el Eros el Ser, Nosotres y Vosotres, para una Institución pertinente, representativa y Horizontal.

Conociendo a Luis Felipe de Colombia. Un ser extraordinario para cambiar el mundo

Les dejamos la historia de vida de un ser humano magnífico. Luis Felipe es parte de la comunidad tejeRedes y estuvo en el Charlatometro contándonos su experiencia en relación con la facilitación, el voluntarismo y el desarrollo de comunidades entre muchas otras pasiones.

Conociendo a Franklin Piña desde Venezuela: Experiencia y amor por las cooperativas

Les dejamos la historia de vida de un verdadero humano cooperativo hasta las venas. Franklin es parte de la comunidad tejeRedes y estuvo en el Charlatometro contandonos su experiencia en relación con la "Cooperativa Gestión Participativa"

¿Somos más individualistas o colaborativos? ¿tú qué opinas?

Este mes seguimos con la invitación para que realices el curso online de tejeRedes, en esta ocasión te invitamos a explorar la siguientes preguntas ¿Por qué existe estas dos posiciones: individualismo v/s colaboración? ¿Son complementarias o totalmente diferentes?

Hoy muchas personas como tu, que se preguntan ¿Qué camino seguir para realizar un cambio desde el individualismo a la colaboración? 

Sigue este vídeoy complementa con las lecturas del Libro tejeRedes (páginas 20 a 33). puedes descargarlos en Libro.tejeRedes.net

También puedes escuchar el vídeo y desarrollar las preguntas a través de la siguiente cápsula en este link http://bit.ly/Cursos1Video2Seccion1CHAT

Te queremos compartir algunos feedback de personas que ya han visto este vídeo.

"Creo que corresponden a lugares internos diferentes (individualismo y colaboración), una posición individualista cierra la posibilidad de ver al otro, de empatizar, pero tambièn de vernos a nosotros mismos/as, pues en espejo es donde realmente me encuentro, y creo y siento que ese es el propósito de la colaboración, abrir el corazón, abrirme al otro, mirarme a través del otro. Serían dos movimientos distintos, un movimiento mas centrifugo y un movimiento mas centrípeto, ambos son complementarios desde nuestro ser, pero estancados en uno de ellos, en una de las dos polaridades, no permite que emerja nuestro ser. Desde lo social, creo que lo colaborativo es la transición a una energía más femenina, que también es necesario que hombres y mujeres comencemos a habitar." 

"Son posiciones completamente diferentes. El individualismo responde a organizaciones completamente verticales donde cada quien lucha por exponer su mejor trabajo, el trabajo puede hacerse un poco más rápido pero tiende a no llegar tan lejos. En el individualismo se trabaja en la construcción del ego.
Por su parte, la colaboración es un concepto integrador y holístico que en primera instancia no se ajusta a objetivos individuales, sino a un propósito común. Desde esta práctica hay participación de todos los miembros de una comunidad o equipo, por lo que es importante planear las acciones que se van a llevar a cabo, se deben establecer unas reglas de juego y se llega al trabajo auto-organizado.
En la colaboración se construye confianza, fraternidad y lo logros son comunes a todos los participantes, por lo que el ego desaparece y se abre espacio al eros. Así un proyecto no es sólo la terminación de un objetivo, sino un constante esfuerzo por encontrar caminos de mejora e innovación." 

"Estas dos posiciones existen ya que como sociedad hemos tenido la necesidad de competir porque nos enseñan que asi hacemos mas. Cuando en realidad es mejor trabajar en conjunto para llegar mas lejos e impactar mas. Creo que es importante seguir siendo diferentes e individuales pero trabajando en equipo y fortaleciendonos los unos con los otros, es decir se pueden llegar a complementar si lo trabajamos desde el amor y no desde el individualismo egocentrico." 

"Las dos posiciones existen a partir de las relaciones sociales que se construyen y reconstruyen en un sistema social humano. Entendiéndolo en términos culturales las formas de llevar procesos de individualismo y colaboración, parten de la forma en la que las  personas aprenden a lo largo de su historia de vida, también depende de como asumen su identidad, entre otros aspectos. En términos ecológicos  los procesos de individualismo y colaboración se pueden entender desde las relaciones ecológicas, en donde la individualidad parte de la especialidad (niveles tróficos)  en los que cada especie tiene una particularidad que posibilita, desde una perspectiva sistémica,  el funcionamiento de un sistema vivo o ecosistema, en tanto, que a pesar de la individualidad de cada especie, finalmente la cooperación (colaboración) es fundamental y vital para el correcto funcionamiento, equilibrio, y flujo de materia y energía en un sistema viviente. Desde lo anterior,  y aterrizando el tema a los sistemas sociales humanos (y como tal animales-humanos) , diría yo, que el individualismo y la colaboración son complementarios, en tanto que cada persona integrante de un sistema y/o organización tiene sus particularidades, que si se reconocen, pueden influir de manera importante frente a procesos colaborativos." 

Si quieres leer otras respuestas a esta cápsula vista le siguiente link:  http://bit.ly/VERRespuestasCurso1

Nota: En los próximos meses vamos a ir publicando las cápsulas del curso de la EscuelaOnline.tejeRedes.net *

*También puedes acceder a otros vídeos y sugerencias de lecturas en EscuelaOnline.tejeRedes.net, donde también tendrás un espacio para responder algunas preguntas que guían un proceso para observarnos y buscar el sentido para cambiar los modelos bajo los cuales nos relacionamos y queremos experimentar.

¿Te preguntas por tu propósito? y te gusta trabajar en red y colaborar

Te queremos realizar una invitación para que puedas fortalecer tus experiencias de prácticas en red y colaborativas. Esta invitación se relaciona con la pregunta del para qué o cuales son tus propósitos de vida. 

Hoy muchas personas como tu, que se preguntan por qué y cómo, pueden desarrollar una comunidad para emprender o actividades con otras personas u organizaciones.

En esta invitación, te queremos invitar también a escuchar este primer vídeo y algunas lecturas del libro y manuales tejeRedes, el cual puedes continuar a través de la EscuelaOnline.tejeRedes.net, donde también tendrás un espacio para responder algunas preguntas que guían un proceso para observarnos y buscar el sentido para cambiar los modelos de gestión bajo los cuales nos relacionamos y queremos experimentar.

Sigue este vídeo y complementa con las lecturas del Libro tejeRedes (páginas 1 a 17). puedes descargarlos en Libro.tejeRedes.net

También puedes escuchar el vídeo y desarrollar las preguntas a través de la siguiente cápsula en este link http://bit.ly/Cursos1Video1InicioCHAT

También te queremos compartir algunos feedback de personas que ya han visto este vídeo.

"Actualmente estoy cocreando junto al equipo una plataforma colaborativa que nos permita  estar conectados con nuestro propósito personal y que ese propósito este unido a nuestro propósito que como comunidad colaborativa vamos a crear.
creo que el la colaboración puede darnos mayores satisfacciones que la competencia y desde allí puedo apostar al éxito de esta iniciativa. Especialmente porque los valores de confianza, respeto y hacerlo juntos puede ser más efectivo que de manera individual."

"Servir a las personas a mi alrededor de manera que nuestro trabajo sea compartido y que cada rol de los miembros del equipo se destaque como importante en la misma medida. Busco gestar equipos de trabajo que trabajen desde la colaboración y no desde el individualismo, de tal manera que nuestro desempeño como equipo sea equitativo, justo, eficiente y de calidad." 

"Porque da sentido y expresión a la vida y a la existencia como ser humano. La vida es bella, y es doblemente bella cuando se lucha por alguna causa justa. El turismo comunitario es una herramienta única con que muchas comunidades cuentan para generar su propio desarrollo, concordé a sus sentidos de identidad, a sus necesidades y a sus sentidos de pertenencia a algún lugar."

"Me inspira la creencia en que estas dinámicas y estructuras de trabajo horizontal es mucho mejor para esta sociedad, donde todo es jerárquico, desde la escuela, el trabajo... los gobiernos. Y creo en un mejor desarrollo individual de las personas en este tipo de relaciones. En lo personal quiero  aplicar estas dinámicas para agrupaciones socioculturales ciudadanas. También en espacios artísticos, porque soy gestora cultural. Y hoy en día participo de un espacio de Arte y Salud comunitaria, pero veo que hasta los mismos involucrados en dinámicas de asamblea a veces les falta herramientas de bajada de las ideas, a veces se pierden esfuerzos, se desgasta en el dieloguismo... y hace falta mover el cuerpo, lo lúdico, el rol facilitador, etc.En fin, me interesa mucho el tema." 

Si quieres leer otras respuestas a esta cápsula vista le siguiente link:  http://bit.ly/VERRespuestasCurso1

Nota: En los próximos meses vamos a ir publicando las cápsulas del curso de la EscuelaOnline.tejeRedes.net

El día en que la colaboración se volvió interesante, por Amalio Rey

* El artículo original lo puedes consultar en el blog de Amalio Rey. Agradecemos a Amalio por permitirnos reproducir de manera íntegra este artículo. 

El viernes pasado (9F) estuve en el Campus Norte, de la Universidad Politécnica de Cataluña, participando en el tercer Seminario sobre Ciencia de la Colaboración convocado por el proyecto Col·laboscopi del programa @Nexus24UPC, que lidera ese estupendo equipo formado por Didac Ferrer, Alex Muntada, Ginevra Marina Lazzerini, Martí Rosas y Pere Losantos. Ellos, junto a Leticia Soberón (DontKnow), Cristian Figueroa (TejeRedes) y un servidor co-organizamos la jornada, a la que asistieron unas 35 personas con perfiles diversos y muy interesantes.

Tuvimos desde gente proveniente del mundo del software, a investigadores universitarios, promotores culturales, diseñadores, facilitadores de procesos colaborativos, funcionarios de distintas administraciones, artistas, empresarios, gestores del conocimiento, urbanistas y… ¡hasta bomberos! (aquí tienes el listado completo y sus perfiles). El seminario estaba dirigido a personas interesadas en profundizar sobre las claves de los equipos colaborativos, tanto desde una lógica de investigación como de la práctica diaria.

El evento fue una práctica colaborativa en sí mismo. Cristian Figueroa dice que se dedica a “armonizar comunidades y organizaciones (…) promoviendo que las personas trabajen en red colaborativamente”, y realmente lo consiguió. Siguiendo su metodología TejeRedes, su labor de facilitación fue muy hábil para crear complicidades y un ambiente muy agradable que ayudó a aflorar la inteligencia colectiva. Basta con echarle un vistazo a las fotos del seminario para darse cuenta de que eso fue así. El tiempo se nos pasó volando.

Antes del taller pusimos en funcionamiento una plataforma que nos facilitó, amablemente, Leticia Soberón de DontKnow, en la que compartimos 4 preguntas para centrar y madurar el debate previo al encuentro. Collaboratorium, que así se llama, funcionó muy bien para gestionar la deliberación previa. Es muy recomendable para este tipo de ejercicios.

Comparto ahora un resumen de las ideas que me parecieron más interesantes y algunas reflexiones que me sugirieron los diálogos que tuvimos. Seguro que me dejo muchos temas en el tintero, pero no quiero que el post me quede demasiado largo:

1. La CO-laboración es CO-mplejidad: No es fácil encontrar el justo equilibrio entre las motivaciones individuales (incluso, egoístas) y las colectivas. Gestionar bien la tensión natural que siempre existe entre el gen individual y el social, que todos llevamos grabados, demanda una mezcla de paciencia, generosidad y sabiduría. La respuesta que damos a este equilibrio inestable depende mucho de las experiencias personales que hemos vivido en proyectos colaborativos anteriores. El balance entre los feedbacks positivos y negativos condiciona mucho la predisposición, aunque el diseño contextual también puede hacer mucho para cambiar la actitud.

2. Colaboración por defecto: La eficiencia importa también en los procesos colaborativos. Siempre que hablo de “eficiencia” no me refiero a tomar el camino más corto, sino evitar desgastes innecesarios. Eso se traduce en cuidar el foco y no dispersarse. Una vez que el propósito está definido, hay que ponerse con ello y cuidar la gestión. La mejor forma de hacerlo es integrando la colaboración, de forma natural, en los flujos ordinarios de trabajo de las personas. Eso reduce los costes de colaborar, al menos en las primeras etapas, hasta que se adquiere el hábito. Aquí tenemos un desafío de diseño apasionante, que empieza desde modificar los flujos de interacciones que reconoce formalmente la organización para que no quede más remedio que colaborar (o sea, sin Plan-B para competir), hasta concebir incentivos y refuerzos para aquellos comportamientos que son colaborativos.

3. La colaboración no es amor, sino cultura y rediseño de contextos: Digo esto porque Martí Rosas (UPC) sugirió que la colaboración es amor, y yo me mostré incómodo con esa idea. Lo sigo estando porque pienso que el amor es otra cosa. No creo que se pueda, ni se deba, hacer mucho por “el amor” en las organizaciones. Una propuesta así a mí me pone nervioso. El amor lo dejo para mi familia, amigos y relaciones íntimas. Lo que hay que hacer es crear contextos que favorezcan comportamientos, hábitos y rutinas colaborativas, y quién sabe si después la gente termina “amando” más, pero ese no es un objetivo. Leticia decía que “las personas deben venir (a las organizaciones) amadas y lloradas”, y en parte tiene razón. Puedo entender el sentido de la expresión de Martí, si la interpreto de modo laxo y metafórico, visto el amor en términos de generosidad y cultura de compartir. María Cacheda matizó el término con una aportación sugerente, muy bien acogida en el taller, hablando de “Hamor” con H para quitarle grandilocuencia a la palabra e intentando, según ella, revalorizarla desde el punto de vista de los afectos. Yo sigo pensando que desde las organizaciones no podemos intervenir ahí más que generando contextos facilitadores.

4. La importancia del CÓMO: Hablamos de la importancia del proceso, de cómo se hacen las cosas. Decía Ana Manzanedo (OuiShare) que “la gente se engancha cada vez más al CÓMO que al QUÉ”. El propósito es importante, pero hay que huir de la “tiranía de los objetivos”. Es probable que la gente empiece a estar cansada de la retórica de las misiones/visiones, y vea en el CÓMO algo más tangible y verificable.

5. Reciprocidad: El principio de “reciprocidad” es importante para que la colaboración sea posible. Si la apropiación de los resultados de la colaboración no se reparte de forma justa y equitativa, según la implicación mostrada por las partes, es fácil que se genere rechazo a colaborar. Yo mismo he tenido experiencias desagradables con personas para las que: “lo mío es mío, y lo tuyo es de los dos” . También es verdad que la reciprocidad es una función del tiempo, así que hay que ser pacientes a la hora de esperar o medir los retornos. Sentir “estrés por la reciprocidad”, algo también común en iniciativas colaborativas, tampoco es bueno.

6. La colaboración necesita diversidad, pero hasta cierto punto: La diversidad está en la base de las sinergias, y sin sinergias, la colaboración es forzada. Pero… ¿cuánta diversidad es la correcta? Hablamos de esto, tanto en Collaboratorium como en el taller, y se hizo evidente que maximizar la diversidad puede no ser una buena idea en contextos de acción, donde hay que conseguir resultados dentro de determinados plazos. En entornos de reflexión puedes admitir toda la diversidad que quieras, pero en los de acción, con expectativas de resultados, no hay que pasarse del punto óptimo, que es aquel donde los costes de forjar consensos empiezan a exceder los beneficios de disponer de perspectivas diversas: vamos a necesitar tanta diversidad (y no más) como la que podamos manejar de un modo razonablemente eficiente. Como se ve, el grado correcto de diversidad es altamente dependiente del contexto. También es verdad que, si hay un fuerte propósito compartido, es más fácil gestionar altos niveles de diversidad.

7. Rediseño de espacios híbridos: Determinados espacios incitan más a la colaboración que otros. Hay que mimar esto a la hora de crear entornos facilitadores. Pero mucho cuidado con pasarse de alegría comunitaria. Estoy muy de acuerdo con Didac (UPC) en que los espacios diáfanos no son la única solución, y que es imprescindible combinarlos con sitios aislados, que permitan la reflexión individual, sin ruidos, ni interferencias. El diseño tiene que ser híbrido, para que responda a las distintas necesidades que se dan en el proceso co-creativo.

8. Herramientas colaborativas: La actitud es más importante que las herramientas, pero éstas juegan también un papel relevante. Hace falta más conocimiento y formación en el manejo de aplicaciones colaborativas digitales, porque cuando la gente manosea las herramientas, al mismo tiempo está aprendiendo y viendo qué tipos de cosas se pueden hacer colaborando. Estas herramientas suelen funcionar bien como “troyanas”, porque una vez que la gente las prueba, si funcionan bien, se resisten a volver atrás.

9. Medir la colaboración: Uno de los objetivos del taller era reflexionar sobre cómo medir la colaboración. Aunque varios participantes han insistido en que es posible medirla, yo sigo sin verlo. Al menos si se quiere hacer con rigor. Según como lo veo, habría que medir la cantidad y calidad/intensidad de las interacciones de naturaleza colaborativa. Los proxies que algunos participantes sugirieron me parecen ambiguos. No aíslan con efectividad los comportamientos colaborativos de los que no lo son. Por ejemplo, se tiende a confundir la “colaboración” con la “participación”, que no son lo mismo. Yo puedo escribir un post para compartir con el grupo (“participo”), pero hacerlo de un modo totalmente unilateral y egoísta, sólo para que se me escuche o imponer mis ideas, y después no interaccionar con los demás en el debate y construcción colectiva de las ideas que pueden elaborarse a partir de ese post y de otras contribuciones (si no hago eso, no “colaboro”). Esto se ve claro, según nos recordó Didac, en el trillado ejemplo de “los huevos con beicon”: la gallina participa, el cerdo colabora, porque se implica y se deja la piel. Por otra parte, no se puede confundir la “colaboración” con la “comunicación”. Son dos tipos de interacciones de una intensidad diferente. Por eso, indicadores de comunicación como el número de mails, llamadas telefónicas, wasaps, intercambiados no son un proxy correcto para medir “colaboración”. Usar las encuestas tampoco es fiable. La colaboración es una categoría buenista, así que la gente tiende a dar respuestas demasiado optimistas. Incluso se autoengaña, porque todo el mundo cree que es más colaborativo de lo que realmente es. Prefiero mecanismos de observación: qué hago vs. qué digo que hago.

10. CO-laboración es CO-nfianza: Esta fue quizás la palabra más repetida en la plataforma y el taller. La confianza es clave, y está claro que para confiar hay que desaprender. Es cultura y predisposición. Las organizaciones serán incapaces de generar confianza si no son coherentes.

11. Alinear la colaboración con la estrategia: Que la colaboración esté alineada con la estrategia de la organización es determinante para su efectividad. Cuando eso ocurre, es más fácil impulsarla.

12. Co-responsabilidad y liderazgo son compatibles: Para fomentar la colaboración es importante favorecer dinámicas de co-responsabilidad. La gente se tiene que sentir responsable de lo que hace, y para eso necesita autonomía. Pero eso no significa que podamos prescindir del liderazgo. Es otro tipo de liderazgo, más facilitador y humanista.

Dejo para un segundo post, que publicaré en mi otro blog de inteligencia colectiva, el resumen del debate que tuvimos en el tema que me tocó coordinar a mí: “Colaboración a gran escala, en grupos grandes”. Nos vemos…

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La confianza, el pegamento de los equipos

Una característica fundamental para generar cualquier tipo de colaboración y trabajo grupal.

Lenta como un caracol. Así podríamos definir la confianza, esa esperanza que se crea en una persona en relación a que otra actúe como ella espera.

Sin embargo, aunque toma tiempo y puede ser fácil de romper, la confianza es uno de los principales conductores y requisitos al momento de generar colaboración.

En consecuencia, y con la exigencia de transparencia cada vez más establecida desde las personas hacia las empresas y organizaciones, la confianza se hace imprescindible a nivel interno de un equipo como hacia el resto de la sociedad.

Este es uno de los mayores retos que recae en el Articulador, la persona que se encarga de diseñar, gestionar y equilibrar la interacción dentro de una organización.

¿Cómo lograr generar confianza?

Antes de contestar esta pregunta, es fundamental entender que la confianza forma parte de algo más grande y que, además, es el último eslabón de la implementación de características o focos que dan forma al sistema de articulación colaborativo:

Características o focos del nivel básico:

– Propósito y contenidos de interés común.

– Roles y actores de la organización.

Características o focos del nivel intermedio:

– Estructuras de red en las organizaciones.

– Espacio y tecnologías sociales (presenciales/virtuales).

Características o focos del nivel avanzado:

– Confianza y marco de entendimiento común.

Volviendo a la interrogante, queda claro que para generar confianza, es necesario integrar la autenticidad como pilar dentro de la organización, permeando todas las comunicaciones internas y externas.

Otros elementos que ayudan a construirla son la empatía, la generación de espacios de conversación y retroalimentación. Además, es preciso utilizar fuentes que, a través de datos o testimonios, apoyen la creación de confianza.

¿Qué crees tú que es lo más importante para lograr confianza? ¡Comenta y participa!

Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

6 razones para leer el último libro de tejeRedes

Descárgalo gratis  y sumérgete junto a nosotros en el mundo de la colaboración.

Después de mucho escribir, editar y volver a escribir, hace poco más de un mes lanzamos en Chile -en el marco del Seminario Internacional sobre Colaboración y Trabajo en Red- nuestro libro “Trabajo en Red y Sistemas de Articulación Colaborativos”.

Y si aún no te decides a descargarlo, te contamos 6 razones para hacerlo y leerlo:

1. Descubrirás que el trabajo en red colaborativo va mucho más allá de una reunión semanal.

2. Verás que es posible pasar de una estructura formal y rígida a un sistema de gestión colaborativo y horizontal.

3. Te contamos no sólo cuál es la meta, sino que también cómo llegar. Sería cómodo sólo hablar del trabajo en red colaborativo, sin embargo, queremos ayudar a las organizaciones a promover el cambio. Por ello, desarrollamos el proceso y entregamos algunas herramientas que te ayudarán en la transición.

4. Aprenderás qué es lo que necesitas para ser un agente de cambio en tu comunidad.

5. Porque no tenemos duda alguna que la cultura colaborativa, basada en las personas, redunda en mejores organizaciones y calidad de vida.

6. Queremos que el libro sea leído por el máximo de personas posible. Por eso, Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

¿Te animaste? Te invitamos a compartirlo con otros y a que nos cuentes qué te parece ;)

De la utopía a la práctica: aprendizajes sobre el trabajo en red

El Seminario Internacional sobre Colaboración y Trabajo en Red también fue el espacio del lanzamiento del nuevo libro tejeRedes.   

Extraer la metodología del papel y materializarla en casos concretos. Ese fue uno de los desafíos que cumplió el reciente Seminario Internacional sobre Colaboración y Trabajo en Red, efectuado el 13 de octubre por tejeRedes en Santiago de Chile. 

Hubo cerca de 200 personas interesadas en conocer de cerca la cultura colaborativa y el trabajo en red. Durante la jornada se llevaron a cabo diversas actividades con invitados nacionales e internacionales quienes compartieron sus experiencias y conocimientos sobre colaboración.

En la ocasión se lanzó, de manera exclusiva, el nuevo libro de tejeRedes “Trabajo en Red y Sistemas de Articulación Colaborativos”, el cual está disponible de manera gratuita tanto para Chile como para personas del resto del mundo interesadas en este sistema de gestión.

Casos de éxito y oportunidades

Uno de los expositores más destacados fue el español Oskar Barañano quien, a través de la experiencia con la empresa Ekin, mostró cómo puede llevarse a cabo de manera real el sistema de colaboración y trabajo en red. 

Otro de los puntos interesantes, tocados por Oskar, fue la labor que lleva a cabo en conjunto a Ner Group, organización del País Vasco que busca un nuevo estilo de relaciones.

Sumado a esto, se realizaron conversatorios sobre educación -donde se reflexionó acerca de cómo la colaboración puede cambiar los esquemas educacionales en Chile- abundancia y emprendimiento, con especial énfasis en el rol del emprendedor social y la utilización de la colaboración para potenciar su desarrollo.

  

Manos a la obra

  

Pero no todo fueron charlas. Con la idea de que los participantes del evento se involucraran más allá de la teoría, durante los períodos de pausa se realizaron actividades lúdicas para generar nuevas redes.

¿El desafío? Identificar a las personas, con el mismo color y número, para que se conocieran, se tomaran una foto y, finalmente, la subieran a las redes sociales, utilizando el hashtag #tejeRedes (puedes revisarlas en Instagram y Twitter).

Además, durante la tarde, se realizaron workshops, los cuales abarcaron los 5 temas claves para articular un sistema colaborativo (si te interesa este tema puedes revisar el capítulo 4 de nuestro libro). 

Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Qué es la cultura colaborativa

Aprende de qué se trata este modelo y cómo aplicarlo en las organizaciones. 

“Mientras la felicidad se busca por sí misma, toda otra meta -salud, belleza, dinero o poder- es valorada sólo porque esperamos que nos haga felices”, escribió en 1981 el psicólogo estadounidense Mihaly Csikszentmihalyi. 

Las distintas crisis sociales, económicas, organizaciones e incluso ambientales que vemos ilustradas de manera diaria en los medios, tienen en mayor o menor medida relación directa con el sistema tradicional de gestión: jerarquías marcadas y con roles establecidos donde uno manda y muchos obedecen. 

Sin embargo, y tal como lo dijo Csikszentmihalyi, o incluso el mismísimo Aristóteles hace ya más de dos mil años, al final del día todos tendemos a buscar sólo una cosa: la felicidad. 

Cultura colaborativa 

La cultura colaborativa pone justamente esta idea en el centro, con el ser humano y su calidad de vida como eje de todo. La colaboración se establece en la relación de personas y acciones -que impulsan ciertos valores o ideales- en torno a un propósito bien establecido. 

Algunas de las características que tiene los grupos de personas o comunidades que se gestionan de manera colaborativa son: 

•  Todos están unidos y tienen los mismos intereses o agenda común. 
•  Todos se aceptan y existe fraternidad. 
•  Todos desean conseguir el éxito en torno al propósito. 

¿Cómo incentivar la colaboración? 

Podríamos decir que todas las acciones que llevan el acento en la fraternidad, construyen colaboración. Por el contrario, cada vez que aparece el ego, la colaboración se va deteriorando. 

¡Y ojo! Aunque a veces no lo parezca, por naturaleza las personas somos colaborativas. Sin embargo, el sistema educacional, económico y/o social nos va llevando sin darnos cuenta hacia el individualismo. 

Regenerar este elemento intrínseco al ser humano puede ser a partir de personas, comunidades locales o comunidades globales. Lo importante es tener siempre en mente lo que en tejeRedes llamamos las “4 CO”: 

1. COmunicación: al enriquecer las conversaciones en la comunidad, se logran coordinar acciones que antes no se realizaban, promoviendo casi de manera instantánea la autoorganización. 
2. COlaboración: desencadena sinergias motivacionales y de liderazgo que mejoran la productividad y las relaciones en la comunidad. 
3. COnfianza: como resultado de las acciones colectivas, se incentiva la cooperación y la producción compartida. 
4. COacción: fomenta procesos de acción en comunidad para que la capacidad de trabajo en red resulte sostenible en el tiempo. 

¿Has participado alguna vez de espacios donde se utilice la cultura colaborativa? ¡Cuéntanos tus experiencias!

Te invitamos a descargar el libro y manuales tejeRedes e inscribirte en la escuela tejeRedes. 

Equipo tejeRedes

Entrevista a María Hortensia Álvarez: "Promoviendo la colaboración en una comunidad universitaria" @MHAlvarezSuau @Nexus24UPC

María Hortensia Álvarez es la responsable de proyectos y administración en la Universidad Polítécnica de Cataluña (UPC) y desde allí encabeza un interesante programa llamado Nexus24, el cual tiene por objeto promover una cultura colaborativa al interior de esta prestigiosa universidad catalana. 

En esta entrevista, María relata la historia y las buenas prácticas que han desarrollado en estos 2 años de trabajo y cómo han procurado promover la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios y el uso de metodologías para desarrollar iniciativas colaborativas.

  

Principales tips de la entrevista: 

Cómo llevan a cabo la cultura colaborativa 

• Básicamente por medio de proyectos. Los trabajadores de administración y servicios voluntariamente se apuntan al programa Nexus24
• Éstos presentan una serie de propuestas e ideas con objeto de lograr mejoras al interior de la universidad 
• La idea es que puedan llevar a cabo un aprendizaje lo más real posible. El foco está en el aprendizaje y no tanto en los resultados. 
• Quienes participan están viviendo una experiencia que no tiene relación con la vida laboral cotidiana 

Toma de decisiones 

• Privilegian el funcionamiento más preventivo con objeto de disuadir los conflictos internos. 
• Para ello, es fundamental el enlace del facilitador entre el equipo y la coordinación del programa Nexus24. El facilitador, de alguna forma, pone sobre la mesa las inquietudes o temas del equipo
• En este contexto, destaca también que es importante la metodología del Scrum (no sólo enfocado en los resultados)
• Otro elemento estratégico es la herramienta del Animómetro 
• Las anteriores herramientas, en definitiva, han minimizado las fracturas o conflictos (con buenos resultados)
• Y en caso de surgir un conflicto, destaca que en la cultura colaborativa, la solución pasaría por un consenso (sumado a un aprendizaje grupal)

Visión sobre el Articulador

• La entrevistada lo asocia a un piloto que asegura que el proyecto llegué a rumbo, al objetivo, y su función no es imponer su criterio, sino estar más bien vigilante al buen desarrollo del proceso
• Además, debe permitir la facilitación del trabajo en equipo o ayudar a eliminar las barreras que lo impiden
• En este sentido, destaca algunos conceptos como: empatía, responsabilidad, compromiso  
• ¿Es distinto el rol del articulador y líder? Ambos pueden estar presentes en el equipo. El articulador no necesariamente puede ser un líder. Ahora, un articulador-líder puede llegar a hacer una muy buena combinación

Equilibrio: factor de éxito en los proyectos colaborativos

• Si la experiencia del equipo no genera aprendizaje para otros grupos a la larga no es útil. Debe generar conocimientos-aprendizaje, pero también resultados concretos, ya que ésto último es una forma de probar que la colaboración es rentable, es real y factible. El equilibrio es muy importante.  

Perspectivas de Nexus24

• En general, nos cuenta que, son muy positivas. Se espera que la UPC logré de aquí al 2024 establecer que gran parte de su dinámica interna funcione y evolucione bajo el prisma de la colaboración en todos sus estamentos
• Esperan que se implemente a mediano plazo un itinerario formal para capacitar a una serie de articuladores 
•  Destaca, por último, que Nexus24 está demostrando que su implementación es factible y por ello, se enorgullece del trabajo y los proyectos realizados hasta le fecha 

Muchas gracias María por tus ideas, conceptos y experiencias.

Entrevista a Jordi Martí: "El propósito es lo más central en una organización para crear un clima colaborativo" @martijordi

Jordi Martí (Cataluña) trabaja temas de estrategia organizacional y colaboración a través de ALTRIUM-Strategic Collaboration. A través de esta entrevista exploramos los ámbitos para promover la colaboración entre organizaciones en un territorio.

 

En general Jordi nos plantea que

"Las situaciones de la organización: cómo el tema económico, temas de innovación, estructura organizativa, etc., son claves en el diseño organizacional".

Tips de la entrevista:

La colaboración en la organizaciones.

• La colaboración en un sistema de gestión debe adaptarse a la capacidad de la organización de sobrevivir y adaptarse a los entornos.

• Por ejemplo, en organizaciones del sector tecnología la colaboración se da de manera bastante natural. Al contrario, por ejemplo en algunos casos de cooperativas, si bien la colaboración es central, eso no implica que se desarrolla de forma eficiente.

• Nos podemos encontrar con muchas organizaciones que desarrollan técnicas colaborativas pero al final las decisiones las toman unos pocos.

• Es necesario definir por escrito las reglas del juego o criterios que darán el marco a la colaboración y deben ser compartidas y comunicadas por todos. Por otro lado, es importante que esas definiciones no limiten los procesos colaborativos.

• Es importante el “para qué” realizamos procesos colaborativos: por ej. para temas comerciales, de innovación, etc. ya que todos tendrán diferentes enfoques de trabajo.

• Una característica de la colaboración es sacarle el máximo provecho a las personas que participan del proceso. Los estudios indican que cuando la colaboración es activa en una organización, por ejemplo, los resultados económicos y la satisfacción de las personas es alto.

• Las estructuras de horas extra o bonos no ayudan a los procesos colaborativos.

• Se debe generar valor económico a través de la colaboración y éste debe repercutir en las personas que lo han generado.

• El proceso colaborativo se puede iniciar con equipos acotados y personas que estén dispuestas a colaborar y adaptarse. De esta forma puede ser mucho más fácil experimentar o replicar en otros grupos.

• La colaboración tiene que estar alineada con el propósito del negocio y la satisfacción de las personas de la organización. 

El propósito en las organizaciones.

• El propósito es lo más central en una organización, no sólo para el resultado, sino para crear un clima colaborativo.

• La declaración del propósito debería cubrir tres aspectos en la organización, en torno al trabajo en red colaborativo: el valor social, el valor de conocimiento y el valor de uso.

• El propósito condiciona las metodologías en la organización, por ejemplo para desarrollar procesos de trabajo colaborativo.  

• Un tema clave para el cambio es la alineación del propósito en tres niveles:

• Entre los objetivos o resultados de la organización (económicos, de negocio, de innovación, etc),
• Entre los objetivos propios de los equipos (apoyos mutuos y ayuda entre las personas del equipo)
• y entre las expectativas de las mismas personas (calidad de vida, liderazgo, etc.).

Gracias Jordi por compartir estos conocimientos.

Equipo tejeRedes.

Felices fiestas y el mejor 2016. Que la #colaboración te acompañe ;) desde #tejeRedes

Si este 2015 te trajo colaboración que este 2016 -que está por comenzar- te traiga transformación, cambio y la mayor de las alegrías...

¡Gracias por estar junto a nosotros!

Que tengas un Feliz Año

Equipo tejeRedes

Estilos de gestión organizacional para entender las #jerarquías y la #colaboración (parte 2)

Siguiendo con la primera parte publicada (Estructuras organizacionales para entender las #jerarquías y la #colaboración. Parte 1) a continuación se abordan las jerarquías y colaboración desde el estilo de gestión.

Cuando hablamos de los estilos de gestión nos referimos a la forma en que las personas de la organización formalmente o informalmente se estructuran, establecen roles y dinámicas para desarrollar su trabajo.  

Establecer un estilo de gestión es definir en la práctica la combinación del uso de estructuras organizacionales y roles. Como nos enseña la experiencia, nada es absolutamente negro o blanco, al final las diferentes estructuras conviven con algo de jerárquicas y algo de colaborativas. En algunos casos será más acentuado un estilo más tradicional (jerarquizado) y en otros un estilo más emergente o menos tradicional (colaborativo).

Desde esta esta perspectiva tenemos tres estilos de gestión:

• Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado
• Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado
• Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido

Estos estilos, son los que se practican en la mayor parte de los casos, ya que como indicamos los sistemas centralizados o descentralizados nunca serán totalmente jerárquicos y tendrán prácticas colaborativas. Como también, los sistemas distribuidos tampoco serán absolutamente colaborativos y tendrán grados de centralización o descentralización jerárquica.  

Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado

Este sistema se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones jerárquicas, donde una persona centraliza su conexión con todas las personas o nodos participantes del sistema. Pero a diferencia del modelo clásico “estructura organizacional jerárquica - centralizada”, en este sistema los nodos participantes pueden conectar y conversar entre ellos, aunque siempre existirá el nodo central que decide y termina controlando o regulando los flujos de conversaciones directas como se observa en la figura siguiente:

Este es el típico caso de estructuras organizacionales pequeñas, que ya están definidas por reglamentos internos (pequeñas empresas PYMES) o legales (Organización Pública del Estado muy específicas). Aquí se designa a un jefe o director y según las características personales y profesionales de la persona designada, habrá un mayor o menor grado de flexibilidad para que el sistema adquiera capacidades colaborativas y las personas trabajen en equipo. En este caso, será el jefe o director quien formalmente autorice todas las decisiones, pero (según su criterio como lo hemos dicho arriba) dará espacio para que esas decisiones o actividades se desarrollen co-creativamente en el equipo, generando proceso de comunicación bi-direccionalmente.

Este sistema necesita de directores o jefes que ejerzan su jerarquía con la convicción de que el trabajo no depende de una sola persona, sino de un equipo que aporte al sistema colaborativamente, teniendo la confianza que las personas podrán trabajar juntas para que el sistema en su conjunto avance. De igual forma se necesita de personas que se identifiquen con los objetivos de la organización y que crean en la colaboración. Es decir, personas que a pesar de las diferencias en la estructura formal (por ejemplo: grado de participación), en la jerarquía (por ejemplo: niveles de toma decisiones) o en los rangos (por ejemplo: rangos de sueldos), estén dispuestas a desarrollar una cultura colaborativa desde la informalidad.

El problema es que este estilo de gestión es muy frágil. En cuanto exista un cambio en el nodo central (jefe o director) o cuando las tareas y metas no se desarrollen según lo esperado, el sistema se verá afectado, volviendo de forma natural a una gestión jerárquica, donde se vuelvan a establecer reglas y procesos de decisión uni-direccionales.

Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado

Las características con sus ventajas y desventajas son muy parecidas a la explicación del sistema “semi-centralizado”.

La diferencia está en que no existe un único nodo que centraliza todas las decisiones y conversaciones, sino que existe una red de nodos descentralizados que permite que los diferentes nodos independientes del nivel de jerarquía se comuniquen entre ellos, estableciendo colaboraciones en un equipo de trabajo o entre equipos de trabajo. Esto ya se explicó anteriormente en la “estructura organizacional jerárquica - descentralizada” y lo podemos observar en la figura:

Este es el caso de organizaciones que tienen un importante volumen de trabajo y personas, que necesitan áreas específicas, con equipos de trabajo que se coordinen internamente y también con otras áreas de otros equipos de trabajo. En general se necesitará que tanto el jefe o director general como los jefes de áreas o equipos, estén sensibilizados y desarrollen prácticas internas y externas de trabajo en red colaborativo.

Hemos conocido experiencias de este sistema en medianas y grandes empresas que deciden cambiar su reglamentación interna para pasar a incorporar espacios físicos y metodologías de trabajo colaborativas. De esta manera estas empresas consiguen innovar, gestionar proyectos y la autogestión de equipos específicos, etc., pero sin afectar el organigrama escalonado y de niveles de poder de la organización.   

En el sector público es más difícil encontrar casos de este estilo, ya que implica cambiar la estructura general que está muy reglada. En este sector se encontrarán más bien casos del modelo de equipos específicos (semi-centralizada).

El problema de este estilo de gestión es que necesita una fuerte inversión de tiempo y dinero para conseguir procesos de cambio organizacional. Esto significa diseño-readecuación-ampliación de nuevos espacios físicos, formación-implantación de metodologías para mejorar la gestión de innovación, planificación de proyectos, etc. Además, a largo plazo, este sistema dependerá mucho de que se modifique la cultura organizacional, ya que esta puede quedar a medio camino. Puede ser que los cambios que se consigan  sean más bien cosméticos y no afecten al Sistema de articulación jerárquico. De esta manera este Sistema de articulación aún se establecerá por bloques de poder y decisión, existiendo poca horizontalidad para la planificación y toma de decisiones.

Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido

Se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones colaborativas, formada por equipos de trabajo horizontales donde todas las personas se involucran en la planificación y decisiones de la organización. Pero a diferencia del modelo teórico “estructura organizacional colaborativa-distribuida”, en este sistema no todos los nodos están distribuidos al 100%, es decir, no todos están en el día a día conectados con todos para la toma decisiones. Como se observa en la figura, si bien la mayoría participa de la planificación y operación de sus equipos de trabajo, son los líderes quienes representan a los equipos para la gestión del día a día, en base a las planificaciones que todos aprueban vía procesos asamblearios.  

Este es el caso de organizaciones que deciden realizar un cambio de raíz. Existen organizaciones privadas y sin fines de lucro de diferentes tamaños que han desarrollado estilos de gestión de este tipo, generando cambios muy positivos y aumentando su capacidad en los negocios, en la autoorganización, etc.

Los casos más emblemáticos se encuentran en el País Vasco (España) a través de NerGroup, donde distintas organizaciones han cambiado sus modelos al del sistema NER (Nuevo Estilo de Relación). A diferencia del modelo anterior semi-descentralizado, de organizaciones que sólo realizan cambios desde los espacios físicos y la incorporación de metodologías colaborativas, en este modelo si se aborda el cambio de las reglas del juego que definen el Sistema de articulación en que las personas participan y en este caso colaboran.

Uno de los problemas que encontramos en este modelo, es que si no existe un constante trabajo de articulación en torno al Sistema de articulación colaborativo, las personas tenderán a volver a las prácticas tradicionales que traen en su ADN educacional. Por eso es importante consolidar la colaboración a nivel del espacio físico, del Sistema de articulación de las personas y de las metodologías o tecnologías sociales que lleven a la práctica las acciones colaborativas. De esta manera se conseguirá intensificar las relaciones sociales, el conocimiento y el valor económico de la organización junto con la cultura colaborativa.