Confianza y Compromiso: la relación con el propósito, valores y paradigmas en la organización

Tendemos a confundir confianza con compromiso en los procesos colaborativos de un equipo de trabajo. En sí, la confianza y el compromiso están relacionados desde su vínculo en la acción.

La confianza es más bien un juicio que se basa en acciones concretas. La confianza se pierde si nuestras acciones no son coherentes con los compromisos que asumimos (que después se traducen en acciones). La confianza se gana, si los compromisos se cumplen. La confianza se conecta con las emociones:

.- la confianza ganada genera sensación de bienestar;

.- y la confianza perdida, malestar.

Por lo tanto, en el ámbito de las emociones, podríamos transitar de la alegría a la pena, la rabia o el miedo y sus mezclas.

El compromiso es base en la confianza, ya que establece los marcos de referencia para ganar/construir o en su caso perder/destruir la confianza.

El compromiso requiere de algunas claves: 

.- Quién o quiénes son los generadores y receptores del compromiso.
.- Quién define el marco de referencia en el compromiso: ejemplo: acción, lugar, hora, etc.
.- Quién asume la realización del compromiso con relación al marco de referencia.
.- Quién evalúa la realización del compromiso con relación al marco de referencia.

Los compromisos individuales son fáciles de establecer, pero los compromisos de equipo (que requieren la colaboración) son más complejos de definir y desarrollar, ya que no solo afecta a una o dos persona, sino que involucra a un conjunto que pertenecen a una comunidad.

Tendemos en los equipos a mezclar la confianza y los compromisos como algo genérico y no establecemos cuál es el marco donde se gana o se pierde la confianza o donde se desarrollan los compromisos.

Tips para cuidar las confianzas y desarrollar los compromisos para entornos colaborativos.

• Definir muy bien el propósito, los valores y los paradigmas colaborativos que establecen el círculo de acción del propósito de la organización y equipos de trabajo. 
• Por ej. Somos una organización que promovemos sistemas ….. , nuestros valores son la transparencia, honestidad, etc…… los paradigmas que definen la colaboración son: trabajar mano a mano con los proveedores y clientes. Mi compañeros de trabajo son mis compañeros de viaje, etc. 
• Educar a las personas en los elementos claves que definen la confianza como juicio y emoción y su relación con los compromisos. 

• Educar a las personas en las características que establecen un compromiso individual y grupal y su relación con la confianza. 

• Desarrollar compromisos que conecten y conversen con el propósito, valores y paradigmas colaborativos de la organización. 

• Si los compromisos superan los límites de los paradigmas definidos y se salen del foco del propósito y sus valores, en el mediano plazo se romperá la confianza, por eso es importante mantener el equilibrio entre las necesidades y capacidades del sistema para construir confianza en torno a compromisos con marcos de referencia claros . 
• Por ej. Una organización que establece compromisos para crecer económicamente, es importante que observe sus capacidades internas para no dejar de cumplir sus compromisos de articulación interna (coordinación entre lo comercial y producción)  o de compra y entrega con proveedores y clientes. 

• Articular equipos de trabajo colaborativo, no es sólo definir las tecnologías sociales para conectar las conversaciones, sino también monitorear y cuidar el contenido de esas conversaciones en relación al marco de referencia de los compromisos y el propósito, valores y paradigmas de la organización. 

• Evaluar (permanentemente) a través de conversaciones transparentes en los equipos de trabajo, las acciones claves en torno a los marcos de referencia de los compromisos. 

• Elementos claves de los marcos de referencia de los compromisos:
• Quien recibe y quien pide 
• Que pido y que ofrezco 
• Que día y que hora 
• Que cantidad (objetivo) o grado de satisfacción (subjetivo)

En resumen. No es que las organizaciones o equipos de trabajo pierdan la confianza o estén cuestionando el compromiso. Es más bien la falta de claridad en definir los marcos de referencia con relación a esos compromisos y confianzas y cómo conectan con la organización (desde el propósito, valores y paradigmas para la colaboración).

Sistemas de aprendizaje para el cambio organizacional colaborativo

El Enredómetro: tecnología social tejeRedes

Es normal que las personas de una organización quieran lo mejor para todos. Pueden estar de acuerdo en los propósitos,  los valores o paradigmas que la organización promueve, así como también en la estructura de funcionamiento. En esta línea, se puede observar la existencia de dos sistemas de aprendizajes en el ámbito organizacional: el individualista y el colaborativo.

Sistema de aprendizaje organizacional individualista

En general, las organizaciones tradicionales funcionan con este sistema, con marcadas jerarquías, donde las personas se acomodan al organigrama para proteger su metro cuadrado (salarial), el poder asignado o reconocido por el cargo o funciones.

Cuando en estas organizaciones se promueven otros sistemas de aprendizaje organizacional o se habla de poner en práctica las definiciones y mecanismos para impulsar procesos de trabajo en equipo colaborativo (para romper los muros de poder y concentración de información o decisiones) algunas personas comienzan a operar desde el miedo (de perder los espacios de poder, estatus, etc.). Es decir predomina un sistema de aprendizaje basado en la inmovilidad en vez de unirnos a la aventura que implica cambiar el sistema.

En general, no estamos preparados para operar en otros sistemas de aprendizajes distinto al individualismo (por factores culturales y educativos). La idea de perder el confort y la estabilidad, produce quedarnos donde estamos e incluso empezamos acentuar los procesos de negación entre las personas (lo contrario a promover la fraternidad).

Sistema de aprendizaje organizacional colaborativo

Pueden existir dos caminos para realizar un cambio hacia un sistema de aprendizaje organizacional colaborativo.

A) Camino 1 de participación secuencial

Este camino, señala que antes de iniciar cualquier proceso de cambio, es importante sensibilizar a las personas para que cambien su observador. Lo anterior se logra promoviendo actividades en equipos colaborativos, sobre todo incentivando espacios para actividades sociales o de intercambio de experiencia. Aquello, tiene que ir acompañado de procesos orgánicos de co-creación que permitan ir "soltando" el poder y generar confianza entre los actores.

Este camino es muy lento, pero permite establecer conversaciones y prácticas que, con el tiempo, permitirán que los cambios generen menos resistencia. En este caso se necesita de un equipo impulsor interno que construya el proceso y camino.

B) Camino 2 de consenso rápido

Este camino, es mucho más radical y busca desde la acción e implementación de estructuras de trabajo en equipo colaborativas el cambio cultural en la organización. Es muy directo y se basa en mostrar las bondades y ventajas para que las personas se inspiren y se atrevan a dar paso. Este método necesita de un consenso amplio de los actores involucrados en la organización: dueños y trabajadores, como de quienes asumen el reto de guiar le proceso.

Requiere de un equipo impulsor permanente y externo que esté monitoreando, regulando e incentivando los procesos y estructura de funcionamiento colaborativa.

En este caso el sistema de aprendizaje colaborativo requiere una adaptación rápida donde la confianza descansa en el equipo impulsor.

Equipo tejeRedes

"Modelos para la toma de decisiones en equipos de trabajo"

Modelo Caórdico tejeRedes

Podemos observar que existen 3 modelos para la toma decisiones en equipos de trabajo. Este análisis se realiza tomando como referencia el Proceso Caórdico y las Estructuras de Red: Topologías (Centralizadas, Descentralizadas y Distribuidas) y Geometrías (Círcularidad, Triángularidad y Bi-linealidad).

Decisiones del tipo centralizadas o jefaturas 

Este es el caso más utilizado. Se refiere cuando una sola persona o grupo reducido de ellas, planifica una serie de acciones y toma de decisiones. En esta forma de gestión, el equipo de trabajo se da por comunicado sobre: los temas a trabajar; las metas que se tiene que lograr; o los plazos que se tiene que cumplir. El mecanismo de articulación es muy simple: una persona cita a reunión y comunica al resto lo que se tienen que realizar.  Existe muy poco espacio para replicar o cambiar las tareas o metas planificadas.

Esta forma de gestión centralizada resulta positiva cuando el grupo de trabajo esta muy desarticulado o está recién funcionando y, por lo tanto, no existe claridad en los temas a desarrollar o experiencia conjunta. Generalmente se considera este tipo de gestión cuando el equipo navega en los límites externos del caos (en el proceso caórdico).

También este tipo de gestión se asocia mucho a estructuras organizacionales jerárquicas.

Decisiones del tipo Descentralizadas o Lobby

En este caso se buscan los consensos. A diferencia del anterior modelo, se busca un consenso previo con cada una de las personas que están involucradas con la decisión. Previamente, una persona o grupo reducido de personas definen un marco de referencia de planificación, metas, etc. Pero, posteriormente, se busca un consenso con el grupo de trabajo para negociar y adecuar las definiciones (para que la mayoría esté de acuerdo con los planteamientos). En este esquema se pueden modificar los planteamientos para buscar el acuerdo.

Esta forma de gestión descentralizada, resulta positiva cuando un grupo de trabajo ya se conoce y tiene experiencia trabajando, pero no necesariamente presenta altos grados de proactividad o liderazgo.

Generalmente se considera este tipo de gestión cuando el equipo navega en los límites externos del control en el proceso caórdico, buscando centrar o encaminar en el tiempo la autoorganización. También se asocia a estructuras organizacionales semi-jerárquicas.

Decisiones del tipo Distribuidas o colaborativas. 

En este caso se busca la co-creación. A diferencia de los modelos anteriores, no existe una planificación o metas preestablecidas. Se busca, más bien, un marco de referencia con propósitos y valores muy claros en el equipo.

Las Articuladoras definen la metodologías o prácticas a través de tecnologías sociales participativas para abrir conversaciones y definir planes y marcos de acción general y específicos. Los procesos de decisión son mucho más autoorganizados y resultan ser construidos desde las bases colaborativas del equipo.

Esta forma de gestión distribuida, tiene gran impacto cuando un grupo de trabajo busca un sistema de gestión basado en la colaboración. En la construcción de confianza y creatividad, necesita de liderazgos y personas proactivas que compartan sus conocimientos, experiencias y generen relaciones humanas fructíferas que busquen el desarrollo de un valor con impacto económico y social.

Generalmente se considera este tipo de gestión cuando el equipo de trabajo navega en entre el caos y el orden del proceso caórdico, buscando fortalecer los procesos  de autoorganización. Este tipo de gestión se asocia a estructuras organizacionales distribuidas.

¿Qué modelo utilizamos?

No hay un modelo único de gestión  para la toma de decisiones de equipos de trabajo. Por otro lado, estamos acostumbrados, por facilidad y por tendencias culturales, al tipo de gestión centralizadas o jefaturas. También por costumbre, creemos que el modelo más participativo es el lobby. Pero en la promoción de equipos en torno a decisiones colaborativas nos olvidamos diseñar espacios organizados para compartir y toma decisiones co-creadas.

Se recomienda, según las circunstancias, utilizar los tres modelos, pero en especial tender a promover procesos de colaboración o según las orientaciones que nos de el proceso caórdico de la organización. De esta forma tenemos tres alternativas claras:

• Si la organización está en el desorden del caordico (más allá del caos), se tenderá a centralizar (jefatura) hasta volver al centro. 
• Si la organización está en el control del caórdico (más allá del orden), se tenderá a distribuir (lobby)  hasta volver al centro. 
• Si la organización está en el centro del caórdico se tenderá a colaborar. 

Equipo tejeRedes

Reflexiones sobre el libro: “Un Nuevo Estilo de Relaciones, para el cambio organizacional pendiente” de Koldo Saratxaga @GaurEgun_k2k, @ner_k2k

Portada del libro del autor Koldo Saratxaga

"El inicio del libro da cuenta de la importancia de las personas y la de sus propios sentimientos en el desarrollo de las organizaciones. Pero va más allá aún: muestra la importancia de dejar a las personas como l@s verdaderos motores de la organización, en base a equipos de trabajo auto-organizados o gestionados por las propias energías del interés común". 

Al terminar de leer el libro de Koldo Saratxaga me da la impresión de estar cuidando el huerto. Con todo ese amor que debemos tener para que frutas y verduras salgan con sabores y colores que invitan a disfrutar.

“Qué maravilla es disfrutar la mesa con los productos de la huerta”

Lo de los colores y sabores no es una casualidad y todo se da, como escribe Koldo, en la relación de sembrar, plantar y posteriormente cosechar. Con una pequeña observación: no es lo mismo realizarlo solo que acompañado.

“Si comparto la siembra, es decir, si hemos trabajado y preparado juntos la tierra para la campaña, si hemos analizado qué, cómo y cuándo sembrar, si hemos previsto qué queremos o podemos obtener de esa semilla, si, entre todos, hemos hecho un seguimiento cuidadoso de la evolución, está claro que será más fácil analizar y sacar conclusiones de qué ha pasado y aprender para mejorar el año siguiente”. Koldo Saratxaga, Libro “un Nuevo Estilo de Relaciones para el cambio organizacional pendiente” (Pág 122). 

La diferencia entre lo urgente y lo importante tiene que ver con:

“Cuando estamos cosechando permanentemente, quiere decir que estamos forzando la tierra, estamos maltratando la tierra, estamos pisando demasiado la tierra, no dejamos respirar la tierra, acabamos contaminándola y vamos matándola poco a poco”. Koldo Saratxaga, Libro “un Nuevo Estilo de Relaciones para el cambio organizacional pendiente” (Pág 121). 

Este libro (2006), se basa en varias experiencias organizacionales que muestran la posibilidad de desmontar las teorías clásicas de administración de la revolución industrial (mundo Tayloriano), los cuales siguen gobernando la gestión.

“El libro de Koldo es una forma de movilizar organizaciones que cambien de raíz el sistema sin salirse del sistema”. 

Después de 8 años, un grupo de más de 20 organizaciones bajo el paraguas de NER Group, han reflejado, desde la experiencia de Irizar (donde Koldo provocó revoluciones), el nacimiento de equipos de trabajo que comparten interna y externamente sus experiencias y acciones en torno a una nueva filosofía de trabajo.

A continuación, algunos elementos sobre cómo gestionan o llevan adelante su trabajo en estas organizaciones NER:

• Clientes y proveedores integrados en las decisiones y el trabajo. 
• Conocimiento y transparencia colectiva de los números y metas de la organización. Innovación como un proceso colaborativo y compartido como el proceso de sembrar y cosechar. 
• El futuro como un proceso del día y la semana: sembrar o invertir en acciones que darán una cosecha fructífera, separando la urgencia de lo importante. 
• Espacio y tiempo para que las personas conversen y se relacionen y no estén apagando incendios o respondiendo a burocracias que no dejan valor en la organización.

La lista es larga. Ustedes, pueden seguir descubriendo el mundo de NER en la librería de K2Kemocionando, donde hay una variedad de libros que cuentan las experiencias de estos conceptos llevados a la práctica. 

"Desde tejeRedes siempre creímos que ese mundo podría estar allí, lo investigamos y desarrollamos desde otro camino, a veces con menos claridad. Pero al leer los libros de K2k y conocer la experiencia en Bilbao, todo toma sentido y los sueños los vemos más cercanos. Gracias #K2K #NER".

Equipo tejeRedes

El propósito y 4 tendencias para tener organizaciones felices (III Parte) @eneluogeuao @MottoDots @Nexus24UPC @nergroup

Este es la última de tres publicaciones sobre procesos de autoorganización y distribución de la gestión. Los primeros dos fueron:

Nadar contra corriente: para una auto organización horizontal de las personas  (Parte I)
El amor y otras claves para la auto-organización y la gestión distribuida (Parte II)

En la ultima publicación prometimos hablar sobre el Propósito desde la experiencia de Motto dots y la experiencia vivida en Cali durante el encuentro de ENELU. Ademas, hablaremos sobre la felicidad en las organizaciones inspirados en una publicación (audio) que nos llego desde Nexus24.

El propósito de las personas y las organizaciones.

“Darnos tiempo para descubrir y aclarar nuestro propósito personal u organizacional es clave para lo que haremos en nuestras vidas o lo que desarrollara una organización”.

A lo mejor en la frase anterior, no hay nada nuevo respecto a publicaciones anteriores que definen y recomiendan que toda persona u organización de establecer su misión y propósito. Pero en general, existe un pequeño detalle que diferencia al propósito de la "misión + visión". El propósito es concreto y se fundamenta en paradigmas o valores éticos que definen nuestro actuar como personas u organizaciones.

Un propósito mayor puede tener varios subpropósitos, pero ese propósito mayor es el que marca al resto en base a sus contenidos y valores que los acompañan. Muchas veces las misiones y visiones no se entienden en su contexto. El propósito es mucho más claro y cercano a las personas, ya que incorpora en su raíces los valores que definen el ámbito de acción de las personas y organizaciones.

En nuestro caso, tejeRedes, nos interesan propósitos que se relacionen con personas y organizaciones que buscan la colaboración, cooperación, transparencia, etc.

En el caso de la organización Motto Dots, busca identificar y relevar el propósito de las personas, organizaciones o comunidades a través de procesos participativos de construcción de identidad. Les dejamos un ejemplo de Motto Dots, que de forma lúdica, realizan un significativo trabajo.

También, compartimos un ejemplo en el cual hemos cooperado en 2014: el equipo de Nexus24, antes de definir el propósito, establecieron los principales valores para desarrollar su camino.

Recuerdo que un día le comente al equipo la importancia de definir el propósito para seguir impulsando el trabajo diseñando. La respuesta fue:

"Nos interesa primero identificar y dar a conocer los valores de Nexus24 para impulsar procesos colaborativos entre las personas que forman parte de la organización (Universitat Politècnica de Catalunya)".

Tiempo después, definieron el propósito (una vez que desarrollaron los valores):

"El propòsit del Programa Nexus24 és que l’any 2024, treballar en equips col·laboratius serà “normal” a la UPC".

Tendencias y herramientas de gestión para la auto-organización.

Ya hemos hablado en un post anterior, sobre la experiencia en Cali en el marco del encuentro de ENELU (Encuentro de Estudiantes Lideres Universitarios) en la Universidad Autónoma de Occidente (UAO) en Cali.

Fueron los estudiantes de ENELU los que nos mostraron y ratificaron ciertas tendencias que habíamos observado años anteriores en el mundo del hip hop, grafiteros y skates, para que las organizaciones se autogestionen y se genere mayor felicidad:

1. Las organizaciones que trabajan de forma horizontal, aplican la lúdica para generar flexibilidad en la estructura y generación de creatividad.

2. Las reuniones largas y aburridas para tomar decisiones se reemplazan por el uso de tecnología virtual a través de chat (ej. whatsapp o facebook), documentos online (ej. google doc.) y correos electrónicos cuando se necesita enviar algún documento o mensaje formal.

3. Las conversaciones estratégicas y decisiones se generan en espacios lúdicos, creativos y definidos para esos objetivos (estableciendo el día y hora para que las reuniones creativas se desarrollen. Se pueden invitar a terceras personas que aporten creatividad a las conversaciones).

4. Los tres puntos anteriores, necesitan de valores y acciones basadas en la transparencia, generosidad  y confianza de las personas (NER Group).

Por ejemplo, el caso de los estudiantes que organizaron el encuentro de ENELU y las personas y organizaciones que forman parte de NER Group:

• Utilizan whatsapp grupales para coordinaciones diarias de gestión. 

• Desarrollan reuniones periódicas donde todos participan para compartir información de forma transparente y tomar decisiones de forma colaborativa. 

• No existen jefaturas o líderes al estilo jerárquico, sino más bien equipos de trabajo donde la circularidad y polivalencia son sus características. 

• Los valores y sentimientos humanos son claves para que las conversaciones fluyan en la acción. 

La energía de la felicidad de las personas para el éxito organizacional

Además, que una organización tenga sus cuentas económicas al día, sus clientes satisfechos, etc, existe una energía clave llamada felicidad. Ésta ayudará a que los valores, como la transparencia, generosidad y confianza, emerjan con mayor facilidad.

"La felicidad es el resultado de colocar el amor en cada proceso en que las personas participan".

Aquí les dejamos un podcast en donde se desarrolla el tema de las organizaciones felices y sus características.

Con esta publicación, queremos terminar este 2014. Y desde tejeRedes seguimos apostando por organizaciones que basan su gestión en una cultura y trabajo en red colaborativo para cambiar el sistema.

Equipo tejeRedes