Cuidar a los que cuidan

 

Cuando el compromiso sostiene mucho, pero la organización cuida poco

Hay equipos, organizaciones y comunidades que trabajan cada día acompañando dolores, crisis, vulnerabilidades y procesos difíciles. Sostienen a otros, contienen, escuchan, median, reparan. Pero no siempre se detienen a mirar una pregunta incómoda y decisiva: qué pasa con quienes sostienen ese cuidado.

Hablar de “cuidar a los que cuidan” no es abrir un tema blando. Es abrir una conversación profunda sobre cultura organizacional, corresponsabilidad, desgaste y sostenibilidad.

---

Hay organizaciones que nacieron para cuidar.

Acompañan personas en situaciones de vulnerabilidad. Reciben historias difíciles. Sostienen procesos de reinserción, mediación, escucha, reparación o contención. Son espacios donde el dolor humano no aparece de forma excepcional, sino cotidiana.

Y, sin embargo, en medio de esa entrega, hay una pregunta que muchas veces queda al margen:

¿quién cuida a quienes cuidan?

Porque cuidar no es gratis.

No lo es emocionalmente.
No lo es corporalmente.
No lo es relacionalmente.
Y tampoco lo es organizacionalmente.

A veces el cuidado se convierte en una tarea invisible que recae siempre en las mismas personas. Son quienes escuchan más, sostienen más, ordenan más, contienen más, reparan más. Las que están cuando alguien se quiebra. Las que amortiguan tensiones. Las que “tiran del carro” cuando el resto no puede. Las que se vuelven indispensables sin haber elegido del todo ese lugar.

Y muchas veces, justamente por ocupar ese lugar, son también quienes menos espacio tienen para decir que están cansadas.

Ahí empieza a aparecer una escena conocida en muchas organizaciones: la sobrecarga como paisaje.

No suele llegar de golpe.

Empieza como cansancio normalizado.

Como irritación baja pero persistente.

Como dificultad para desconectar.

Como sensación de que siempre falta algo.

Como reuniones donde se habla mucho de tareas, pero poco del impacto que esas tareas están dejando en las personas.

Como una cultura donde pedir ayuda parece una señal de fragilidad.

Como una organización que valora mucho el compromiso, pero organiza poco el cuidado.

Y ahí conviene detenerse.

Porque cuando sostener se vuelve sinónimo de agotarse, no estamos solo ante un problema individual. Estamos ante una señal del sistema

¿Qué decimos desde la Huella Colaborativa?

Desde la mirada de la Huella Colaborativa, este punto es central. 

El proyecto parte de que muchas organizaciones viven tensiones invisibles —desconfianza, conflictos interpersonales, rigideces estructurales— que afectan su sostenibilidad, y propone mirar esas incidencias no solo como fallas aisladas, sino como fenómenos que pueden comprenderse, medirse y transformarse. 

Su hipótesis de fondo es potente: no podemos activar colaboración genuina sin reconocer antes las heridas y las incidencias que atraviesan nuestros vínculos.

Dicho de otro modo:

No basta con agradecer a quienes cuidan.

No basta con admirar su entrega.

No basta con decir que son valiosos para el equipo.

Hay que preguntarse qué está produciendo la organización en ellos y ellas.

Si una persona acompaña dolor ajeno durante mucho tiempo sin espacios de cuidado, sin escucha, sin redistribución de carga, sin supervisión, sin posibilidad de nombrar lo que le pasa, entonces la organización no solo está exigiendo mucho. Está dejando una huella.

Y esa huella puede tomar formas muy distintas: desgaste emocional, desconexión, culpa por poner límites, irritabilidad, sensación de fracaso, pérdida de sentido, automatización afectiva o desvinculación progresiva del proceso colectivo.

A veces esas señales todavía no son una crisis abierta. Son pequeñas fisuras. Pero justamente por eso importa aprender a verlas. En los materiales de Huella Colaborativa se trabaja esta idea con mucha claridad: las microincidencias son tensiones pequeñas, latentes o normalizadas que, si no se atienden, pueden escalar y convertirse en incidencias mayores. La lógica de fondo es preventiva: leer a tiempo lo que se está acumulando antes de que el sistema estalle.

 El aporte desde tejeRedes Play 

Hablar de “cuidar a los que cuidan” no es simplemente hablar de bienestar individual.

Es hablar de diseño organizacional.

De cultura.

De poder.

De distribución de responsabilidades.

De espacios de conversación.

De cómo una organización sostiene —o no sostiene— a las personas que hacen posible su propósito.

Aquí tejeRedes Play aporta una pista muy importante. El manual plantea que las relaciones y cuidado de las personas son uno de los conceptos que definen a un equipo, comunidad u organización, y que la fraternidad, el eros o el amor actúan como un pegamento biológico del sistema. Cuando ese cuidado se debilita, el equipo empieza a fragmentarse, a generar islas y a perder capacidad de sostenerse colaborativamente.

Esto cambia la mirada.

Porque entonces el cuidado deja de entenderse como un gesto opcional o un valor decorativo, y pasa a ser una condición estructural para que una organización funcione de forma saludable y sostenible.

No hablamos solo de “ser buenas personas”.
Hablamos de crear condiciones reales para que el cuidado no dependa del heroísmo.

Y esa diferencia importa mucho.

Hay organizaciones que funcionan gracias al sacrificio silencioso de unas pocas personas comprometidas. A simple vista parecen equipos muy entregados. Pero en el fondo están sostenidas por una lógica frágil: unas pocas absorben el impacto emocional, la complejidad relacional y el esfuerzo invisible que el sistema no sabe distribuir.

Eso no es colaboración sostenible.
Eso es dependencia disfrazada de compromiso.

En el propio marco de tejeRedes Play, las relaciones y cuidado de las personas no aparecen aisladas: se vinculan con el propósito, con las personas interesadas, con los roles, con la gobernanza, con los espacios conversacionales y con el marco de entendimiento común. Ninguna de esas teclas funciona sola; cuando una se desregula, afecta al resto del sistema.

Eso significa que cuidar a quienes cuidan no se resuelve solo con una invitación al autocuidado.

Se resuelve también preguntándonos:

• cómo se distribuyen las tareas invisibles de sostén;
• quién contiene a quienes contienen;
• qué espacios existen para procesar el impacto del trabajo;
• qué señales tempranas estamos ignorando;
• cuánto heroísmo estamos premiando sin decirlo;
• y cuánto de nuestra cultura sigue confundiendo compromiso con sacrificio.

Porque hay equipos llenos de buena voluntad que se terminan rompiendo no por falta de propósito, sino por falta de estructura cuidadora.

A veces el problema no es que las personas no quieran cuidarse más.
Es que la organización no ha diseñado cómo hacerlo posible.

Y ahí aparece una tarea profundamente política y metodológica: pasar de una cultura donde unas pocas sostienen todo, a una cultura donde el cuidado se vuelve corresponsabilidad.

No se trata de que todo el mundo haga todo.
Se trata de que el peso del sostén no recaiga siempre en los mismos cuerpos, en las mismas biografías, en las mismas disponibilidades afectivas.

Se trata de construir organizaciones capaces de ver que el cuidado también necesita ser cuidado.

Las condiciones que creamos

Quizá una de las preguntas más urgentes para cualquier equipo que acompaña dolor, conflicto o vulnerabilidad no sea solo cómo cuidar mejor a las personas a las que sirve.

Quizá la pregunta más decisiva sea otra:

qué condiciones está creando para cuidar a quienes hacen posible ese cuidado.

Porque cuando una organización no sabe cuidar a quienes cuidan, tarde o temprano empieza a dañar el mismo tejido humano del que depende su propósito.

Y cuando sí aprende a hacerlo, no solo protege a su gente. También fortalece su capacidad de sostener procesos, vínculos y transformaciones en el tiempo.

Cuidar a los que cuidan no es un gesto complementario.
Es una medida de madurez organizacional.

Huella Colaborativa: mirar lo que no siempre se ve en las organizaciones

 En el último capítulo de Radio tejeRedes Play abrimos una conversación necesaria: cómo observar aquello que muchas veces no aparece en los informes, pero afecta profundamente la vida de los equipos.

Junto a Johana Ciro, Isabel Miralles y Cristián Figueroa, exploramos la Huella Colaborativa como una nueva manera de leer vínculos, tensiones, silencios, patrones y posibilidades de transformación en las organizaciones.

Lo importante no siempre aparece en los indicadores

Hay cosas que en una organización no salen en un Excel, no quedan escritas en un acta y no siempre se nombran en una reunión formal.

Están en cómo nos miramos.
En lo que decimos.
En lo que evitamos decir.
En esas tensiones que se sienten, aunque nadie las ponga sobre la mesa.

Ese fue el punto de partida de este primer capítulo de la temporada de Radio tejeRedes Play: detenernos a observar esa huella invisible que vamos dejando en los vínculos, en las formas de trabajar y en la cultura que construimos, muchas veces sin darnos cuenta.

La Huella Colaborativa no nace para medir por medir

Uno de los elementos más interesantes de la conversación fue dejar claro que la Huella Colaborativa no se propone como una herramienta fría ni como un simple sistema de medición.

No aparece para clasificar organizaciones ni para reducir la complejidad humana a un gráfico.

Aparece, más bien, como una forma de abrir conversaciones.

Como explicó Cristián Figueroa, la búsqueda nace de una pregunta muy concreta: cómo acompañar procesos de transformación organizacional sin quedarnos solo en el diseño formal de estructuras, roles o modelos de gestión. La necesidad era encontrar una referencia que ayudara a las organizaciones a detenerse, observar y leer mejor lo que realmente está ocurriendo en su manera de colaborar.

Por eso la Huella se entiende más como un telar de conversación que como una simple herramienta. Un telar que ayuda a tejer preguntas difíciles a partir de dolores, incidencias y patrones que afectan la vida de los equipos.

Así como existe la huella de carbono, también existe la Huella Colaborativa. La huella de carbono mide el impacto que dejamos en el planeta. La Huella Colaborativa mide el impacto que dejamos en las relaciones, en los equipos y en la organización cada vez que trabajamos juntos.

Cuando hablar de colaboración no basta

Otro de los hilos más potentes del capítulo fue este: hablar de colaboración es fácil; practicarla de verdad no lo es.

Muchas organizaciones desean ser más horizontales, más abiertas, más participativas o más coherentes con sus propósitos. Pero entre esa intención y la experiencia concreta suele haber una brecha.

La colaboración puede ser un discurso bonito.

Puede ser incluso un valor declarado.

Pero eso no significa que esté ocurriendo realmente.

Johana Ciro lo expresó con mucha claridad: la colaboración no es solo una intención, sino una práctica que deja huella en los vínculos, en las decisiones y en la cultura organizacional. Y precisamente por eso no basta con preguntarse si una organización “es colaborativa o no”. La pregunta más fértil es otra:

¿Qué patrones estamos sosteniendo hoy?

Las incidencias: eso que afecta y no siempre se nombra

En la conversación apareció una palabra central: incidencias.

No como sinónimo de problema puntual, sino como una forma de nombrar aquellos elementos que van afectando la vida organizacional: dolores de equipo, tensiones no resueltas, dinámicas heredadas, decisiones poco claras, silencios persistentes, microquiebres en la confianza.

Cristián compartió algo importante: las incidencias no son universales ni se pueden leer igual en todas partes. Cambian según la historia del grupo, el territorio, la cultura organizacional y el tipo de institución.

Eso vuelve muy valiosa esta mirada, porque evita caer en recetas genéricas.

Cada organización tiene su propia historia.
Cada equipo tiene sus propios patrones.
Cada huella necesita ser leída en contexto.

Lo invisible también informa

Uno de los aportes más sugerentes de Joana tuvo que ver con lo que empezó a aparecer en los primeros pilotos.

Por ejemplo:

• la autocensura,
• el miedo a decir lo que realmente se piensa,
• las respuestas condicionadas por jerarquías,
• los sesgos de responder “lo correcto” en vez de lo verdadero,
• y la influencia invisible de estructuras de poder sobre lo que una persona se atreve o no a expresar.

Lo interesante es que nada de eso fue leído como “ruido”.

Al contrario: fueron señales fundamentales del sistema.

La incomodidad, el silencio, la mirada esquiva, la dificultad para hablar… todo eso también entrega información. Y muchas veces es precisamente ahí donde una organización puede empezar a comprender lo que no estaba viendo.

Medir como pretexto para conversar

Isabel Miralles dejó otra idea clave: la medida no es el fin. La medida es el pretexto para conversar.

La Huella puede incluir dimensiones observables, contrastes, polaridades y formas de representación. Pero su valor no está solo en producir datos, sino en ayudar a afinar qué está pasando de fondo.

No se trata únicamente de saber si algo está “bien” o “mal”.
Se trata de comprender qué se mueve por debajo.
Qué duele.
Qué se repite.
Qué está pidiendo ser nombrado.
Qué posibilidades de transformación se abren si nos atrevemos a mirar.

No todo se resuelve con protocolos

Otra reflexión importante del capítulo fue que, aunque los protocolos y las normativas son necesarios, no alcanzan por sí solos.

Hoy sabemos mucho más sobre bienestar, salud laboral, riesgos psicosociales y prevención. Pero también estamos viendo que no hay transformación real si no cambia el fondo de las relaciones.

No basta con normar.
No basta con declarar valores.
No basta con diseñar estructuras más modernas.

Hace falta aprender a mirar la organización como un espacio humano, relacional y vivo.

Y desde ahí, la Huella Colaborativa propone algo profundamente actual: pasar del control y la reacción tardía a una lectura más preventiva, compartida y consciente.

Una herramienta situada, no una etiqueta

También hubo espacio para una pregunta delicada y muy pertinente: el riesgo de que este tipo de enfoque termine responsabilizando individualmente a las personas por problemas que tienen causas estructurales.

La respuesta fue muy clara.

La Huella Colaborativa no está pensada como una herramienta genérica ni como una etiqueta aplicable desde fuera. Su sentido está en construirse desde la historia del grupo, desde el contexto concreto y desde una lectura colectiva de lo que emerge.

Eso no elimina todos los riesgos. Pero sí marca una diferencia importante: no busca culpables, sino comprensión compartida y capacidad preventiva.

Una nueva manera de mirar la transformación

Quizás una de las frases más importantes que dejó la conversación fue esta idea: las organizaciones no se transforman solo con estrategia o estructura, sino con la calidad de las relaciones que las sostienen.

Ahí está el corazón de la Huella Colaborativa.

No como una moda.
No como una fórmula cerrada.
No como una herramienta aislada.

Sino como una nueva lente para observar lo que está pasando de verdad en personas, equipos y organizaciones.

Una lente que permite ver no solo tensiones y silencios, sino también posibilidades, aprendizajes y caminos de transformación.

La pregunta que queda abierta

Al cerrar el capítulo, quedó resonando una pregunta simple, pero muy profunda:

¿Qué huella está dejando hoy tu manera de colaborar?

Tal vez no podamos controlar todo lo que ocurre en una organización.
Pero sí podemos empezar a mirar con más conciencia lo que habilitamos, lo que limitamos, lo que sostenemos y lo que desgastamos en nuestra forma cotidiana de trabajar con otros.

Y quizás ahí empieza una transformación más honesta.

No en el gran cambio declarado.
Sino en la huella concreta que dejamos cada día.

Cuidando el Tejido Organizacional: Cómo Crear Espacios donde las Personas Florecen sin Romperse

 

"En todas las organizaciones existe una pregunta crucial: ¿Cómo podemos crear espacios donde las personas puedan florecer sin romperse? Esta cuestión es esencial cuando hablamos de equipos colaborativos, ya que la verdadera innovación no solo depende de procesos, sino del cuidado y las relaciones humanas que los sostienen."

---

Así nace esta reflexión de una conversación en el contexto del tercer capítulo de Radio tejeRedes Play, nos sentamos a dialogar con Constanza del Rosario, psicóloga que lleva años acompañando procesos de bienestar y creación de espacios seguros en empresas y organizaciones jerárquicas y aquellas que bucan encaminarse a lo cplaborativo.

La conversación forma parte del Ciclo tejeRedes: Tejer el Cuidado, donde nos preguntamos algo esencial que atraviesa todas las organizaciones:

¿Cómo cuidar a las personas en un equipo colaborativo?

Es una pregunta simple en apariencia, pero que toca la médula de lo que nos convoca. Porque todos hablamos de cuidado, pero pocas organizaciones logran sostenerlo en el tiempo. Y cuando el cuidado falla, no es por mala voluntad. Es porque no sabemos cómo tejer el tejido conversacional que lo hace posible.

---

Imagina una tela antigua que ha sostenido muchas vidas. Durante años la han cuidado, remendado cuando aparecían agujeros, lavado con delicadeza. Pero un día notas algo: no es que haya roturas visibles, sino que los hilos empiezan a soltarse desde adentro. La tela está ahí, cumple su función, pero ha perdido su fortaleza. Y si sigues jalando con cuidado, eventualmente se deshace entre tus manos.

Las organizaciones son como esa tela. Pero el tejido que las sostiene no está hecho de procesos ni de organigramas. Está hecho de conversaciones, de vínculos humanos, de la capacidad de las personas para reconocerse mutuamente sin anularse.

En nuestra conversación con Constanza, ella nombró algo que todos sentimos pero pocos nos atrevemos a decir en voz alta:

"Una de las cosas que más me sorprende cuando entro a las organizaciones es cómo se comunican. Casi no logran hacerlo porque no tienen sistemas de comunicación."

No hablaba de falta de reuniones o correos electrónicos. Hablaba de algo más hondo: la incapacidad de conversar de verdad. De sostener conversaciones donde las personas puedan nombrar lo incómodo sin ser castigadas, donde el conflicto no se evite sino que se habite, donde la vulnerabilidad no sea debilidad sino puerta de aprendizaje.

Y ahí está el nudo que queremos desatar en este artículo: no es que las organizaciones no quieran cuidar. Es que el modelo de liderazgo que sostenemos —el jerárquico, el del control— excluye la vulnerabilidad. Y sin vulnerabilidad, no hay tejido que sostenga.

Este no es un texto de recetas ni de fórmulas mágicas. Es una invitación a mirar con humildad algo que sabemos pero olvidamos: que antes de ser organizaciones, somos personas. Y que antes de buscar herramientas de gestión, necesitamos comprender cómo es que nos tejemos o nos destejemos en el encuentro con otros.

Te invitamos a escuchar la conversación completa con Constanza del Rosario en Radio tejeRedes Play, y a seguir leyendo para profundizar en estas reflexiones que conectan su experiencia práctica con la metodología TejeRedes y el CLEHES.

Aquí te dejamos la conversación en You Tube: Quiero escuchar

---

La Vulnerabilidad como Fortaleza en las Organizaciones

Hay una parábola antigua que resuena con fuerza en tiempos de organizaciones que buscan cuidar sin saber cómo. Es la historia del buen samaritano. En el camino aparecen tres personajes centrales:

La samaritana (que en nuestra relectura es mujer, porque el cuidado no tiene género): representa el liderazgo sensible que se detiene frente a la vulnerabilidad. No es el liderazgo que controla desde arriba, sino el que aparece en el momento justo porque está atento.

El posadero: encarna la estructura que sostiene en el tiempo. No basta el gesto heroico de un instante; hace falta quien cuide que el proceso continúe, que la compasión se vuelva institución viva.

La persona herida: refleja nuestra humanidad compartida. Fragilidades, egos, cicatrices que todos llevamos y que, al hacerse visibles, nos recuerdan que somos interdependientes.

Pero en la parábola también aparecen dos figuras que pasan de largo: el sacerdote y el levita. Ambos simbolizan las viejas estructuras de autoridad que, aunque cargadas de prestigio, se alejan de la realidad concreta del dolor humano. En el camino organizacional, representan esos sistemas jerárquicos que priorizan la norma o el estatus antes que el cuidado.

Este contraste nos deja una pregunta esencial que Constanza también nombra desde su experiencia:

¿Seguiremos organizándonos como el sacerdote y el levita, atrapados en estructuras rígidas que miran de lejos las heridas? ¿O aprenderemos a organizarnos como la samaritana y el posadero, capaces de detenernos, cuidar y sostener en comunidad?

*Puedes leer más sobre esta reflexión en el próximo libro que estamos sobre los roles y como los entendemos en tejeRedes.

---

Por qué las organizaciones no nos cuidan ( lo que conversamos)

1. Porque el modelo de liderazgo que sostenemos excluye la vulnerabilidad

Constanza lo dice con claridad:

"Casi no logran comunicarse porque no tienen sistemas de comunicación."

Pero, ¿qué significa realmente conversar?

El biólogo chileno Humberto Maturana nos da una pista fundamental: conversar es el entrelazamiento del lenguaje y la emoción. Las palabras no flotan en el vacío; nacen en un estado de ánimo —miedo, alegría, calma, desconfianza— y al decirse, modulan ese ánimo en nosotros y en los demás.

No es igual decir "lo vemos mañana" con curiosidad que con resignación. El mismo lenguaje, emoción distinta, resultado diferente.

Las organizaciones están llenas de reuniones donde se habla mucho pero se conversa poco. Donde el lenguaje es técnico pero la emoción está bloqueada. Donde se pide feedback pero castigamos la honestidad.

¿Por qué pasa esto?

Porque el modelo de liderazgo que sostenemos —el jerárquico, el del control— excluye la vulnerabilidad. La lee como debilidad. Como incompetencia. Como algo que "no tiene lugar en lo profesional".

Y cuando excluimos la vulnerabilidad, las personas se agotan. No por trabajar muchas horas, sino porque tienen que fingir una fortaleza que nadie puede sostener sola.

El tejido se deshilacha cuando las conversaciones se vuelven transacciones en vez de encuentros humanos.

2. Porque el cuidado quedó en manos de "un área"

Constanza observa algo que en tejeRedes vemos una y otra vez:

"La innovación en bienestar no debería venir solamente de talento o del área de recursos humanos, debería ser un canal constante que está levantando los problemas."

Cuando centralizamos el cuidado en RRHH, lo que estamos diciendo (sin decirlo) es: "El resto de nosotros no tenemos que ocuparnos de esto."

Pero el cuidado del tejido humano no es tarea de un área. Es responsabilidad de cada persona desde su lugar en la red.

Soledad Saavedra, co-creadora del CLEHES junto a Osvaldo García, trabajando con el concepto de amor de Maturana (la aceptación del otro/a como legítimo otro/a), nos dice algo profundo sobre nuestra vulnerabilidad:

"Los seres humanos somos muy vulnerables tanto al momento de nacer como el resto de nuestra vida. Esta vulnerabilidad nos hace ser muy abiertos a los demás, ya que nos necesitamos. Desde esa vulnerabilidad es que nace la intimidad como un acto natural de conexión."

El amor —el Eros— no se delega. O está presente en cada vínculo o no está.

El tejido se deshilacha cuando creemos que
alguien más va a cuidar por nosotros.

3. Porque decimos una cosa y hacemos otra

Constanza trabaja algo medular en las organizaciones:

"Trabajamos la coherencia entre el propósito que declaran, la cultura que construyen y la estrategia que ejecutan."

¿Cuántas organizaciones declaran colaboración pero premian la competencia? ¿Cuántas hablan de horizontalidad pero las decisiones son verticales? ¿Cuántas promueven el bienestar pero normalizan el burnout?

Maturana lo expresaba así: "Vivimos lo que conversamos, no lo que decimos que conversamos." La realidad social se construye en la relación, no en la declaración.

El tejido se deshilacha cuando nuestras prácticas contradicen nuestro propósito.

4. Porque los silos nos separan (estructurales y culturales)

Constanza señala algo devastador:

"Porque los jefes no se hablan, los equipos tampoco se comunican. Están los silos estructurales del organigrama, pero lo peor son los silos culturales."

Los silos culturales son invisibles pero mortales para el tejido. Nacen del ego mal ejercido, de los micro-poderes, de la desconfianza institucionalizada.

Y aquí Maturana nos ayuda de nuevo: el ego es la negación del otro. Es poner barreras, rechazar, anular. Lo contrario del amor-eros que sostiene las redes.

Soledad añade:

"Cuando nos cerramos al acto biológico de la intimidad, nos olvidamos del Eros que es parte de nuestra naturaleza. La intimidad tiene que ver con aceptar al otro como un legítimo otro."

El tejido se deshilacha cuando el ego ocupa más espacio que el reconocimiento mutuo.

5. Porque solo actuamos cuando ya explotó

Constanza señala algo crítico que vivimos en Chile y otros países latinoamericanos:

"Tenemos la Ley Karin para denunciar acoso, pero todavía falta mucho en la educación de cómo hacer realmente prevención."

En tejeRedes hemos mapeado cómo las incidencias organizacionales escalan en silencio:

Estructurales (silos, jerarquías rígidas)
↓
Psicosociales (tensiones, rumores, desconfianza)
↓
Interpersonales (conflictos abiertos, acoso, violencia)

Cuando solo actuamos en la fase interpersonal, ya llegamos tarde. El daño está hecho.

El tejido se deshilacha lentamente, mucho antes de que veamos el agujero.

6. Porque esperamos la crisis para despertar

Constanza lo dice con una mezcla de tristeza y esperanza:

"Tienen que pasar cambios disruptivos como la pandemia para que entiendan la importancia de la salud mental."

Las organizaciones reactivas cuidan después del daño. Las regenerativas crean condiciones para la vida antes de la crisis.

El tejido se deshilacha porque no lo miramos con atención hasta que ya no sostiene.

7. Porque olvidamos que somos tejido (no máquinas)

Constanza cierra con algo esencial que conecta con todo lo que venimos diciendo:

"El cuidado de las personas es clave para construir equipos realmente robustos, con posibilidades de crear, de construir, de transformar."

Sin cuidado del tejido relacional, no hay equipo. Hay individuos agotados trabajando en paralelo.

El tejido se deshilacha cuando olvidamos que somos seres interdependientes, no piezas intercambiables.

---

El CLEHES: La Célula Viva de Toda Red

Si queremos cuidar el tejido, primero tenemos que entender de qué está hecho.

En tejeRedes trabajamos con una comprensión del ser humano que viene de los maestros Soledad Saavedra y Osvaldo García: CLEHES.

No es una sigla más. Es una forma de mirar lo humano que sostiene cualquier red.

Imagina que cada persona es como una célula viva en un organismo mayor. Y esa célula tiene seis dimensiones entrelazadas:

C - Cuerpo

No es un accesorio de lo que decimos; es parte del mensaje. Tu postura, tu respiración, tu mirada, el ritmo con el que te mueves... todo eso comunica.

Un cuerpo encorvado transmite cansancio. Uno erguido abre confianza. En el cuerpo se inscriben nuestras memorias, nuestros hábitos, nuestros límites.

El cuidado de la red empieza por la disposición corporal de cada persona para estar con otras.

L - Lenguaje

Con él no solo describimos: creamos realidad.

Cuando declaras algo, abres o cierras futuros. Cuando pides u ofreces, generas compromisos. Cuando juzgas, revelas los criterios con los que miras el mundo.

No es lo mismo nombrar a alguien como "extraño" que como "aliado". La palabra crea identidad y distribuye dignidad.

E - Emoción

Son predisposiciones para la acción. La alegría abre confianza, el miedo repliega, la rabia confronta.

A veces creemos que las emociones son privadas, pero atraviesan cada vínculo: afectan la escucha, predisponen al encuentro o al cierre.

Reconocerlas no es dramatizar; es alfabetizarnos en lo afectivo para entender por qué avanzamos o nos trabamos.

H - Historia

Cada persona es una biografía hecha de hitos, heridas, aprendizajes y legados. Es lo que explica por qué un propósito te importa o cómo eliges confiar.

Y no solo hay historia individual: también hay memoria compartida, los sucesos y personas que nos han entrelazado.

Una red sin relato común se vuelve frágil.

E - Eros

Aquí está el corazón de lo que sostiene las redes. Soledad Saavedra, trabajando con el concepto de amor de Maturana, nos dice algo profundo sobre nuestra vulnerabilidad:

"Los seres humanos somos muy vulnerables tanto al momento de nacer como el resto de nuestra vida. Esta vulnerabilidad nos hace ser muy abiertos a los demás, ya que nos necesitamos. Desde esa vulnerabilidad es que nace la intimidad como un acto natural de conexión."

Y añade algo que transforma nuestra comprensión de las organizaciones:

"Cuando nos cerramos al acto biológico de la intimidad nos olvidamos del Eros que es parte de nuestra naturaleza. La intimidad tiene que ver con aceptar al otro como un legítimo otro."

Eros es la fuerza vincular que nos atrae, la ternura que habilita intimidad social, el deseo de crear juntos. Es el pegamento invisible que permite colaborar sin borrarnos.

Cuando está presente, la red se vuelve deseable. Cuando falta, todo se reduce a trámite.

S - Silencio

No es ausencia; es espacio fértil.

Nos permite escuchar lo propio y lo común, decantar lo dicho y lo no dicho, abrir perspectiva.

Sin silencio, el lenguaje se vuelve ruido y la emoción, impulsividad.

---

Cuando miramos a cada persona como CLEHES, algo cambia. Ya no vemos "recursos humanos" ni "capital humano". Vemos células vivas con biografía, emoción, lenguaje que crea realidad.

Y entendemos que cuidar el tejido significa cuidar estas seis dimensiones en cada encuentro.

---

Cómo Tejer un Cuidado Sostenible en las Organizaciones

La conversación nunca se trato de fórmulas de éxito, pero si giró en torno a algo clave: cada organización es un organismo vivo único. Fuimos compartienso algunos principios que hemos aprendido caminando durante los años que llevamos caminando con organizaciones.

Principio 1: El cuidado es prevención, no reacción

Las incidencias no aparecen de golpe. Escalan en silencio.

Por eso necesitamos:

• Espacios conversacionales donde se pueda nombrar lo incómodo antes de que explote
• En tejeRedes utilizamos una Tecnología Social que llamamos Círculos de escucha sin juicio. En donde podemos dar un espacio para escuchar esas tensiones sin ocultarlas bajo la alfombra. Aquí tienes la ficha Quiero verla 
• Tecnologías sociales como el Animómetro (lectura emocional colectiva) o las Interiorizaciones (pausas conscientes antes de cada encuentro)

Principio 2: El cuidado es corresponsable, no centralizado

Como dice Constanza:

"La innovación en bienestar no debería venir solamente de talento o del área de recursos humanos, debería ser un canal constante que está levantando los problemas."

Cada persona, desde su lugar, cuida el tejido.

Por eso necesitamos:

• Distribuir roles (no cargos fijos)
• Reconocer talentos y sus lados luminosos y oscuros.
• Crear acuerdos flexibles que se revisan periódicamente

Principio 3: El cuidado es coherente con el propósito

No se puede declarar colaboración y premiar competencia.

Como trabaja Constanza:

"Trabajamos la coherencia entre el propósito que declaran, la cultura que construyen y la estrategia que ejecutan."

Por eso necesitamos:

• Revisar la coherencia entre propósito-cultura-estrategia
• Hacer visible lo que se reconoce como valioso
• Reparar cuando algo se quiebra

Principio 4: El cuidado sostiene paradojas vivas

No se trata de eliminar la tensión, sino de volverla habitable:

• Cercanía con límites
• Pertenencia sin perder autonomía
• Resultados sin sacrificar descanso
• Conflicto con respeto

Como diría el posadero de nuestra parábola: la red madura no teme al conflicto, lo convierte en oportunidad de aprendizaje.

---

 El Ciclo que sostiene la vida

En tejeRedes hablamos del Ciclo para el desarrollo de iniciativas colaborativas. No es lineal; es una espiral que se recorre una y otra vez:

1. Articulación inicial → ¿Quiénes somos y desde dónde nos convocamos?

2. Buscar propósito → ¿Para qué nos reunimos? (Generar valor social: confianza, participación)

3. Visualizar propósito → ¿Qué imaginamos construir? (Generar valor de conocimiento: aprender juntos)

4. Dialogar y conversar → ¿Cómo nos organizamos? (Generar valor de uso: resultados concretos)

5. Realizar → ¿Qué generamos juntos? (Acompañar y sostener)

Y luego se vuelve a empezar, porque las redes vivas no se rigidizan ni se disuelven: se renuevan.

Este ciclo es caórdico (caos + orden). Equilibra la confianza (que necesita caos fértil) con la estructura (que necesita orden mínimo).

---

Volver al camino: la Pregunta

Esta conversación forma parte del Ciclo tejeRedes: Tejer el Cuidado, un espacio de reflexión donde nos preguntamos algo esencial:

¿Cómo cuidar a las personas en un equipo colaborativo?

Volvamos al inicio.

Ese momento en que te das cuenta de que algo no encaja. Que tu organización habla de cuidado pero llegas a casa agotado/a igual. Que hay programas de bienestar pero el tejido sigue deshilachándose.

Ahora sabemos por qué.

No es porque falten buenas intenciones. No es porque falten talleres o políticas.

La propuesta de TejeRedes —probada en años de práctica— es esta:

Poner el cuidado en el centro. No como un programa. Como la infraestructura invisible que sostiene toda transformación.

Porque sin cuidado del tejido conversacional y relacional:

• No hay colaboración real
• No hay innovación sostenible
• No hay resultados que no agoten

Como la samaritana, necesitamos detenernos cuando vemos la herida.
Como el posadero, necesitamos sostener el proceso en el tiempo.
Como la persona herida, necesitamos reconocer nuestra vulnerabilidad compartida.

Y dejar de organizarnos como el sacerdote y el levita: estructuras que pasan de largo porque la norma importa más que lo humano.

La pregunta ya no es: "¿Por qué no funciona el cuidado en mi organización?"

La pregunta es: "¿Estoy lista/o para mirar con humildad cómo conversamos, cómo nos tejemos, cómo cuidamos el CLEHES propio y ajeno?"

Si la respuesta es sí, este es el momento.

Para profundizar

🎧 Escucha la conversación completa:
Radio tejeRedes Play - Episodio con Constanza del Rosario
Link a YouTube

📖 Lee más sobre:

• CLEHES: La célula de las redes
• Ciclo tejeRedes para iniciativas colaborativas
• Mapa de incidencias organizacionales

Metodología tejeRedes

Handbook tejeRedes Play

🌿 Vive el cuidado desde la práctica:

La Escuela tejeRedes 2026 es un viaje de 9 meses donde:

• Trabajas un desafío organizacional real
• Aprendes desde el cuerpo, no solo desde la cabeza
• Te acompañas con una comunidad iberoamericana
• Vives las metodologías antes de llevarlas a tu organización

Empieza por la Pre-Escuela (noviembre-diciembre 2025):
Una experiencia para vivir el cuidado desde la práctica.
Sin presión. Con presencia. Desde el CLEHES.

👉Más información sobre la Pre-escuela: Ingresa aquí

👉Más información: https://escuela.tejeredes.net

---

Este artículo es parte del Ciclo tejeRedes: Tejer el Cuidado
Pregunta orientadora: ¿Cómo cuidar a las personas en un equipo colaborativo?
Conversación con: Constanza del Rosario (Radio tejeRedes Play)

✅ Esta publicación fue revisada con ayuda de inteligencia artificial para mejorar la redacción y facilitar su comprensión. Sin embargo, no reemplaza las ideas ni lo que deseamos expresar.