29.12.15

Programa Articulando #Madrid para apoyar a 15 personas de colectivos, asociaciones y redes informales


El viernes 29 de enero (17 a 20 hrs), tejeRedes junto al Centro de Creación e Investigación Cultural La Tortuga de Lavapiés realizará la sesión introductoria del programa "Articulando#Madrid" para apoyar a 15 personas de colectivos, asociaciones y redes informales.

Objetivos: desarrollar conceptos, metodologías, prácticas y herramientas en torno al trabajo en red colaborativo de las organizaciones. 

Nota: Para inscribirse es imprescindible rellenar el formulario de inscripción.

Cupo máx:  15 personas programa. 

Lugar:         Centro de Creación e Investigación Cultural La Tortuga 
                   Calle Espada, 6 | Madrid (metro Tirso de Molina)

+Info:          Whastapp: +34644317344




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24.12.15

Felices fiestas y el mejor 2016. Que la #colaboración te acompañe ;) desde #tejeRedes


Si este 2015 te trajo colaboración que este 2016 -que está por comenzar- te traiga transformación, cambio y la mayor de las alegrías...

¡Gracias por estar junto a nosotros!

Que tengas un Feliz Año

Equipo tejeRedes

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14.12.15

Entrevista @ElenaSanchezRo: 'Marco de Entendimiento Común' es donde se definen las reglas del juego de la organziación


Elena Sanchez se dedica a la consultoría organizacional y gestión del talento.




Tips de la entrevista:


  • Las personas siempre han aprendido y colaborado en sus entornos organizacionales con más o menos infraestructura tecnológica.


  • Generar espacios de colaboración presencial o digital nutren el conocimiento y aprendizaje.


  • El eje de la colaboración son las personas. Sin ellas no existe la colaboración.


  • Las reglas del juego o el marco de entendimiento común es donde se definen las líneas centrales para el entendimiento de cómo actúan y trabajan las personas.


    • Son las personas las que deben definir y adaptar las reglas del juego de acuerdo a ciertos marcos de trabajo conocidos (otras experiencias) para que las personas las amolden a su propia organización. Condicionan todo y son definidas y aceptadas por todos.


    • Las reglas del juego son guías compartidas de trabajo, nunca se siguen 100 por ciento en una línea, pero ayudan a que las personas, de diferentes características y pensamientos, se acoplen y estén todos en la misma foto, más allá de si alguien es más colaborativo o individualista.


    • Las reglas del juego son dinámicas, deben siempre ser recordadas, revisadas y retocadas por un equipo extendido de personas, para ser mejoradas en el tiempo.


    • Las reglas del juego afectan a las personas, los espacios y las tecnologías. En la medida en que las reglas del juego en la organización estén ordenadas y compartidas, se podrán acelerar los procesos de inmersión en la colaboración en la organización.


    • Las reglas del juego deben ser respetadas en los buenos y malos momentos.


    • (Nota del entrevistador: Es deseable que las reglas del juego o marco de entendimiento común, pueda ser consensuado por una tercera persona o entidad)


  • Las organizaciones se realimentan a sí mismas cuando todas cuidan del sistema (cuidar el jardín).


  • Son importantes los reconocimientos a la colaboración que incentiven el marco común de entendimiento.


  • Para realizar un proceso de cambio y cultura organizacional global es necesario que la dirección lo apoye. Y son ellos quienes pueden decidir generar un proceso colaborativo.


  • Si la dirección no deja generar una cultura de colaboración, es probable que en la base de la pirámide existan micro procesos de colaboración informales, que aportarán a la colaboración, pero difícilmente cambiarán la cultura jerárquica.


  • La dinámica del mercado ha hecho que cada vez más las organizaciones piramidales se aplanen. Se empieza a trabajar más en red y en marcos compartidos de colaboración, lo que acelera este proceso, generando un valor con el cliente y los trabajadores en el largo plazo.


  • El cambio cultural ya se está dando en las organizaciones y da lo mismo si se inicia arriba o abajo, pero será la dirección quien promueva que el cambio se mantenga en el largo plazo.

  • Una buena manera de implementar el trabajo en red colaborativo es a través de una experiencia piloto que se pueda ir replicando en otras áreas y equipos o ampliando en otros círculos de la organización. Es decir, se puede iniciar con un equipo muy comprometido con el propósito (ejemplo, la dirección) y de allí ir ampliando exponencialmente a otros equipos.
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1.12.15

Estilos de gestión organizacional para entender las #jerarquías y la #colaboración (parte 2)


Siguiendo con la primera parte publicada (Estructuras organizacionales para entender las #jerarquías y la #colaboración. Parte 1) a continuación se abordan las jerarquías y colaboración desde el estilo de gestión.


Cuando hablamos de los estilos de gestión nos referimos a la forma en que las personas de la organización formalmente o informalmente se estructuran, establecen roles y dinámicas para desarrollar su trabajo.  



Establecer un estilo de gestión es definir en la práctica la combinación del uso de estructuras organizacionales y roles. Como nos enseña la experiencia, nada es absolutamente negro o blanco, al final las diferentes estructuras conviven con algo de jerárquicas y algo de colaborativas. En algunos casos será más acentuado un estilo más tradicional (jerarquizado) y en otros un estilo más emergente o menos tradicional (colaborativo).


Desde esta esta perspectiva tenemos tres estilos de gestión:


  • Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado
  • Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado
  • Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido


Estos estilos, son los que se practican en la mayor parte de los casos, ya que como indicamos los sistemas centralizados o descentralizados nunca serán totalmente jerárquicos y tendrán prácticas colaborativas. Como también, los sistemas distribuidos tampoco serán absolutamente colaborativos y tendrán grados de centralización o descentralización jerárquica.  


Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado



Este sistema se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones jerárquicas, donde una persona centraliza su conexión con todas las personas o nodos participantes del sistema. Pero a diferencia del modelo clásico “estructura organizacional jerárquica - centralizada”, en este sistema los nodos participantes pueden conectar y conversar entre ellos, aunque siempre existirá el nodo central que decide y termina controlando o regulando los flujos de conversaciones directas como se observa en la figura siguiente:


Sistema de gestión organizacional jerárquico - Semi-centralizada.jpg


Este es el típico caso de estructuras organizacionales pequeñas, que ya están definidas por reglamentos internos (pequeñas empresas PYMES) o legales (Organización Pública del Estado muy específicas). Aquí se designa a un jefe o director y según las características personales y profesionales de la persona designada, habrá un mayor o menor grado de flexibilidad para que el sistema adquiera capacidades colaborativas y las personas trabajen en equipo. En este caso, será el jefe o director quien formalmente autorice todas las decisiones, pero (según su criterio como lo hemos dicho arriba) dará espacio para que esas decisiones o actividades se desarrollen co-creativamente en el equipo, generando proceso de comunicación bi-direccionalmente.


Este sistema necesita de directores o jefes que ejerzan su jerarquía con la convicción de que el trabajo no depende de una sola persona, sino de un equipo que aporte al sistema colaborativamente, teniendo la confianza que las personas podrán trabajar juntas para que el sistema en su conjunto avance. De igual forma se necesita de personas que se identifiquen con los objetivos de la organización y que crean en la colaboración. Es decir, personas que a pesar de las diferencias en la estructura formal (por ejemplo: grado de participación), en la jerarquía (por ejemplo: niveles de toma decisiones) o en los rangos (por ejemplo: rangos de sueldos), estén dispuestas a desarrollar una cultura colaborativa desde la informalidad.


El problema es que este estilo de gestión es muy frágil. En cuanto exista un cambio en el nodo central (jefe o director) o cuando las tareas y metas no se desarrollen según lo esperado, el sistema se verá afectado, volviendo de forma natural a una gestión jerárquica, donde se vuelvan a establecer reglas y procesos de decisión uni-direccionales.


Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado



Las características con sus ventajas y desventajas son muy parecidas a la explicación del sistema “semi-centralizado”.


La diferencia está en que no existe un único nodo que centraliza todas las decisiones y conversaciones, sino que existe una red de nodos descentralizados que permite que los diferentes nodos independientes del nivel de jerarquía se comuniquen entre ellos, estableciendo colaboraciones en un equipo de trabajo o entre equipos de trabajo. Esto ya se explicó anteriormente en la “estructura organizacional jerárquica - descentralizada” y lo podemos observar en la figura:


Sistema de gestión organizacional jerárquico - Semi-descentralizada.jpg


Este es el caso de organizaciones que tienen un importante volumen de trabajo y personas, que necesitan áreas específicas, con equipos de trabajo que se coordinen internamente y también con otras áreas de otros equipos de trabajo. En general se necesitará que tanto el jefe o director general como los jefes de áreas o equipos, estén sensibilizados y desarrollen prácticas internas y externas de trabajo en red colaborativo.


Hemos conocido experiencias de este sistema en medianas y grandes empresas que deciden cambiar su reglamentación interna para pasar a incorporar espacios físicos y metodologías de trabajo colaborativas. De esta manera estas empresas consiguen innovar, gestionar proyectos y la autogestión de equipos específicos, etc., pero sin afectar el organigrama escalonado y de niveles de poder de la organización.   


En el sector público es más difícil encontrar casos de este estilo, ya que implica cambiar la estructura general que está muy reglada. En este sector se encontrarán más bien casos del modelo de equipos específicos (semi-centralizada).


El problema de este estilo de gestión es que necesita una fuerte inversión de tiempo y dinero para conseguir procesos de cambio organizacional. Esto significa diseño-readecuación-ampliación de nuevos espacios físicos, formación-implantación de metodologías para mejorar la gestión de innovación, planificación de proyectos, etc. Además, a largo plazo, este sistema dependerá mucho de que se modifique la cultura organizacional, ya que esta puede quedar a medio camino. Puede ser que los cambios que se consigan  sean más bien cosméticos y no afecten al Sistema de articulación jerárquico. De esta manera este Sistema de articulación aún se establecerá por bloques de poder y decisión, existiendo poca horizontalidad para la planificación y toma de decisiones.


Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido



Se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones colaborativas, formada por equipos de trabajo horizontales donde todas las personas se involucran en la planificación y decisiones de la organización. Pero a diferencia del modelo teórico “estructura organizacional colaborativa-distribuida”, en este sistema no todos los nodos están distribuidos al 100%, es decir, no todos están en el día a día conectados con todos para la toma decisiones. Como se observa en la figura, si bien la mayoría participa de la planificación y operación de sus equipos de trabajo, son los líderes quienes representan a los equipos para la gestión del día a día, en base a las planificaciones que todos aprueban vía procesos asamblearios.  


istema de gestión organizacional colaborativo - Semi-distribuido.jpg


Este es el caso de organizaciones que deciden realizar un cambio de raíz. Existen organizaciones privadas y sin fines de lucro de diferentes tamaños que han desarrollado estilos de gestión de este tipo, generando cambios muy positivos y aumentando su capacidad en los negocios, en la autoorganización, etc.


Los casos más emblemáticos se encuentran en el País Vasco (España) a través de NerGroup, donde distintas organizaciones han cambiado sus modelos al del sistema NER (Nuevo Estilo de Relación). A diferencia del modelo anterior semi-descentralizado, de organizaciones que sólo realizan cambios desde los espacios físicos y la incorporación de metodologías colaborativas, en este modelo si se aborda el cambio de las reglas del juego que definen el Sistema de articulación en que las personas participan y en este caso colaboran.


Uno de los problemas que encontramos en este modelo, es que si no existe un constante trabajo de articulación en torno al Sistema de articulación colaborativo, las personas tenderán a volver a las prácticas tradicionales que traen en su ADN educacional. Por eso es importante consolidar la colaboración a nivel del espacio físico, del Sistema de articulación de las personas y de las metodologías o tecnologías sociales que lleven a la práctica las acciones colaborativas. De esta manera se conseguirá intensificar las relaciones sociales, el conocimiento y el valor económico de la organización junto con la cultura colaborativa.

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15.11.15

Estructuras organizacionales para entender las #jerarquías y la #colaboración (parte 1)


Existen estructuras que dan cuenta de topologías (centralizadas, descentralizadas y distribuidas) y de geometrías (circularidad, triangularidad o bi-direccionalidad). Unas y otras combinadas dan cuenta de estructuras organizacionales más jerárquicas o más colaborativas.

Estructuras organizacionales jerárquicas. 

Son tipos de estructura organizacional que se conocen como  tradicionales. Los sistemas jerárquicos se representan en la mayor parte de las organizaciones a través de organigramas piramidales. Este tipo de estructuras responde a cadenas de mando centralizadas o descentralizadas y geometrías triangulares aisladas (sin circularidad y unidireccionalidad comunicacional).

En los sistemas jerárquicos pueden existir dos figuras clásicas de estructuras organizacionales dependiendo si las conversaciones son centralizadas o descentralizadas: 

1. Estructura organizacional jerárquica - centralizada:  

Existen cuando el poder y la comunicación se concentra en una sola persona.

Estructura organizacional jerárquica - centralizada.jpg
iconografia centralizado.jpg

Como se observa en la figura, las líneas negras marcan el flujo de conversaciones unidireccional (entre el “nodo circular” central y los “nodos cuadrados” externos) y las líneas grises dibujan la figura de triángulos entre las personas de la organización. Todas las conversaciones y autorizaciones pasan por el mando representado por un “nodo circular” que ejerce su control sobre los “nodos cuadrados”.

Si bien la explicación anterior es conceptual, en general estas realidades existen cuando la persona que centraliza las conversaciones presenta altos grados de ego y basa su gestión en el control y la reglamentación para obtener los resultados planificados y/o deseados por la organización. Son esquemas de gestión muy lineales que obedecen a culturas de trabajo muy tradicionales y basadas en esquemas taylorianos clásicos.

La figura clásica con la cual se representa esta estructura organizacional, es la de un organigrama de primer nivel plano,  donde existe un jefe y después todos cuelgan de esa persona. 
Organigrama de primer nivel plano.jpg
2. Estructura organizacional jerárquica - descentralizada: 

Existe cuando el poder y la comunicación en vez de concentrarse en una sola persona, debido al crecimiento de la organización y sus operaciones, se desconcentra de esa persona para pasar a concentrarse en un grupo limitado de personas. De todas maneras es una sola persona quien sigue dirigiendo los hilos de la organización. 



Estructura organizacional jerárquica - descentralizada.jpg

iconografia descentralizado.jpg

Como se observa en la figura, nuevamente las líneas negras marcan el flujo de conversaciones de mando unidireccional y las líneas grises las formas triangulares que darán forma al clásico organigrama. Aquí todas las conversaciones y autorizaciones pasan también por el mando representado por el “nodo circular”, pero a la vez se necesitan de “nodos rombos” que distribuyan esas órdenes a los “nodos cuadrados” para que sean ejecutadas.

La explicación anterior se acerca mucho a la realidad de las organizaciones tradicionales o clásicas, donde hay un gerente o director general, los gerentes o directores de area (RRHH, Producción u Operaciones, Finanzas y Contabilidad, etc.) y la gestión se realiza normalmente en base al control y reglamentos. La planificación se establece entre el “nodo circular” y los “nodos rombos”, quienes desde una estructura de trabajo tradicional y basada en las teorías de taylor se empeñan en llegar a cumplir los objetivos en base a exigir a los “nodos cuadrados”.

La figura clásica con las cuales se representa esta estructura organizacional, es la de un organigrama de segundo nivel escalonado (triángulos sobre triángulos), donde existe un jefe, subjefes y después personas que dependen de los subjefes.


organigrama de segundo nivel escalonado.jpg


Estructuras organizacionales colaborativas. 

Es otro tipo de estructura organizacional que se basa en la colaboración y distribución de los nodos. Generalmente se dibuja con formas geométricas que configuran procesos conversacionales que circulan y triangulan bidireccionalmente, donde la voz de mando y poder (jerarquías) se diluye dando paso a la autoorganización, liderazgo y articulación colaborativa. Entonces, en las estructuras colaborativas tendremos principalmente una figura de estructura organizacional basada en la distribución de las conversaciones: 

Estructura organizacional colaborativa - distribuida.jpg
iconografia distribuido.jpg
Como se observa en la figura, a diferencia de las estructuras y flujos anteriores, las líneas en negro fluyen en distintas direcciones de forma distribuida (todos los “nodos cuadrados” conversan con todos y existe un “nodo circular” que articula el proceso conversacional). Las líneas grises dibujan círculos, triángulos y líneas bidireccionales entre las comunicaciones dentro de la organización. Todas las conversaciones y decisiones son desarrolladas por todos los nodos y tomadas por consenso por las personas del equipo.

Si bien la explicación anterior es conceptual como las primeras, en general estas realidades  se dan en algunos casos cuando se busca que los equipos de trabajo o la organización desarrolle la auto-organización. El eje central de la gestión será la colaboración. Son esquemas de gestión muy horizontales que tienen culturas de trabajo poco tradicionales y emergentes, basadas en experiencias recientes de gestión en torno al espacio, tecnologías y sistemas de participación colaborativos.

La figura con las cuales se representa esta estructura organizacional es la de un círculo que se conecta entre círculos, donde existe un/a articulador/a del sistema, líderes y personas que conforman equipos de trabajo.


Organigrama circular.jpg

Estructura jerárquica v/s colaborativa. 

No podemos afirmar que una de las dos estructuras descritas arriba sea es mejor o peor que la otra. El tipo de estructura que se utilice depende de las circunstancias, de las personas que forman equipos y de la propia historia de la organización.

En la jerarquía siempre tendremos una persona (centralizada) o grupo reducido de personas (descentralizada) que establezca los criterios y decisiones. Por otro lado tendremos personas que recibirán o que ejecutarán ordenas al final de la cadena jerárquica. En este caso las tensiones y problemas se acumulan principalmente en los nodos que concentran el poder.

En la medida en que el número de personas aumenta en una organización jerárquica, esta se vuelve más burocrática, con canales de comunicación lentos y con barreras o llaves de paso que dificultan que las personas puedan conversar formalmente según en el nivel en el que estén en el organigrama.

En la estructura colaborativa una persona es la que cuida que las conversaciones fluyan entre los equipos para que todos y todas puedan conversar sin barreras. No existen niveles de personas que estén esperando órdenes, al revés todos acuerdan en consenso las tareas y acciones cómo desarrollarlas. En este caso las tensiones y problemas se diluyen y se asumen por el conjunto de personas del equipo.

En la medida que el número de personas aumenta se necesita mayor adaptación y tiempo para que las personas tengan un buen ritmo en torno a la auto-organización.
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1.11.15

¿Qué es el Eros, como constructor de intimidad #organizacional?

Soledad Saavedra y Osvaldo García ¿Qué es el Eros?

A continuación les dejamos la segunda parte de una conversación mantenida con Osvaldo Garcia y Soledad Saavedra creadores de la tecnología social del CLEHES y reflexiones sobre el Eros.

(Primera Parte: Qué es el CLEHES)

Maria Soledad Saavedra (Santiago de Chile).
Antropóloga Orientadora en relaciones humanas y familia ,Profesora Universitaria, investigadora en el CLEHES en nuestra educación y Consultora en gestión de Conflictos.

Osvaldo Garcia De la Cerda (Santiago de Chile).
Profesor e Ingeniero, Investigador en CLEHES, Consultor en Diagnosis e innovación Organizacional.



Tips destacados del audio: 
  • La mano es una de las características que tenemos los seres humanos que diferencia de otros animales y nos da la posibilidad de conectarnos entre las personas. 
  • Biológicamente también tenemos otra característica que es nuestra piel que nos permite generar intimidad con otras personas a través de un sentido único como es el tacto. 
  • Somos seres muy vulnerables al momento de nacer (nos tardamos varios años en ser personas autónomas)  y por el resto de nuestra vida. Esta vulnerabilidad nos hace ser muy abiertos a los demás ya que nos necesitamos.  Por eso es importante la intimidad. 
  • Cuando nos cerramos al acto biológico de la intimidad nos olvidamos del Eros que es parte de nuestra naturaleza.  Nos cuenta recuperar la intimidad por nuestros egos.  La intimidad tiene que ver con aceptar al otro como un legítimo otro.  La falta de intimidad es la negación del otro. 
  • Podemos negar a otro/a es negar a otros/as desde y con el CLEHES desde el lenguaje, silencio,  cuerpo,  etc. 
  • Para reconstruir relaciones también el CLEHES es constructor de intimidad a través de Eros y el resto de elementos (Cuerpo, Lenguaje,  etc). 
  • Los seres humanos tenemos la posibilidad de construir comunidad. 
  • El Eros en una conciencia participativa. Es decir estoy con otros bajo el placer de conversar y compartir pasándolo bien y disfrutando. 
  • El Eros nos permite expandir nuestra conciencia y nuestros observador para abrirnos a nuevos aprendizajes en una red muy amplia. 
  • Tenemos un observador que es intuitivo y es capaz de construir mundos diferentes a los que entendemos desde un observador más limitado por la linealidad. 
  • Lo que provoca que las relaciones no resultan fluidas son los juicios. 
  • Escuchar y aceptar a otros/as no necesariamente significa que estemos de acuerdo. Otro tema es buscar consensos o generar daños. 
  • No se trata de cambiar otros/as, se trata de entender otros/as. 
  • Cuando yo acepto lo que no puedo cambiar entró en emociones de paz conmigo mismo. 
  • La construcción de halagos abre mundos con las personas. 
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16.10.15

¿Qué es el CLEHES? - #Tecnología #Social para el #Diseño #Humano y #Organizacional


A continuación les dejamos la primera parte de una conversación mantenida con Osvaldo Garcia y Soledad Saavedra creadores de la tecnología social del CLEHES  y reflexiones sobre el Eros.

Maria Soledad Saavedra. (Santiago de Chile)
Antropóloga Orientadora en relaciones humanas y familia ,Profesora Universitaria, investigadora en el CLEHES en nuestra educación y Consultora en gestión de Conflictos.

Osvaldo Garcia De la Cerda. (Santiago de Chile)
Profesor e Ingeniero, Investigador en CLEHES, Consultor en Diagnosis e innovación Organizacional


Audio: Qué es el CLEHES  (Cuerpo +Lenguaje +Emociones +Historia +Eros +Silencio) Osvaldo Garcia y Soledad Saavedra.


Tips destacados del audio:

El CLEHES (Cuerpo +Lenguaje +Emociones +Historia +Eros +Silencio) es una herramienta similar a un lente que nos permite observarnos, mirar a otros o a las redes de personas que nos rodean. Es una herramienta gratuita que traemos al aprendizaje de nuestro cuerpo.

El CLEHES va operando en la historia conversacionalmente, irrumpiendo en los espacios educacionales formales o lineales, para colocar el eje en lo humano.

La primera letra "C" da cuenta del Cuerpo.  En este punto aparece la pregunta por ejemplo: ¿a donde hemos puesto amorosamente o laboralmente nuestro cuerpo?. Es el Cuerpo el que aprende y da cuenta de nuestra historia o construcción de nuestras identidades o microidentidades.

La segunda letra "L" da cuenta del Lenguaje en el sentido de cómo hablamos y cómo escuchamos.  No es lo mismo escuchar con eros y sin eros.

La escucha es relevante en el diseño y la capacidad de crear, en las posibilidades de construir realidad, de generar puentes, de aceptar o negarnos a nosotros/as mismos/as o a otros/as, de abrir o cerrar espacios. La escucha es clave en la construcción de conversaciones a través del Lenguaje.

El mayor dolor no es lo inteligente que somos en el viejo paradigma, sino en las incompatibilidades de CLEHES entre los seres humanos o en los procesos de negación de nosotros/as mismos/as o entre las personas (choques eróticos o negación del amor*)

El amor se define como la aceptación del otro/a como un legítimo otro/a o de nosotros/as mismos/as.

La tercera letra "E" da cuenta de las Emociones como capacidad de acción. No es lo mismo estar en una situación de buen estado (feliz) o bajo (triste) estado de ánimo ya que condiciona nuestras acciones. Es importante observar el estado de ánimo desde la mañana al anochecer, ya que según las situaciones que vivamos, se modificara nuestro estado de ánimo en relación al CLEHES.

Son importantes las rupturas, los quiebres, etc, que vivimos en el dia a dia,  ya que allí emerge el Eros para reconstruir nuestro CLEHES o el de otros/as.

Las emociones tiene sentido delante de la situación que condiciona el CLEHES.  Las situaciones según nuestro observador, tendrán diferentes interpretaciones según la persona o el CLEHES que observa en particular desde su historia, permitiendo modificar las identidades o microidentidades.  Diferentes CLEHES o personas observarán o escucharán de forma distinta una misma situación.

No es mismo observar desde un enfoque erótico de aceptación a un enfoque de rabia en la negación.

Desde la felicidad o tristeza podemos aceptar y desde el miedo o la rabia podemos negar.

Es importante educar y observar las emociones.

La cuarta letra "H"  referencia la Historia,  si observamos la historia en nuestro cuerpo veremos como esta ha modificado en el tiempo nuestra identidad.

Las situaciones de felicidad o tristeza o rabia o miedo (infancia,  adolescencia o adultez) modifican nuestra historia.

(Es importante cambiar los paradigmas para educarnos en torno a cuán cualificados somos en la observación del CLEHES)

Vasta tener una mirada u observador distinto de la historia y de las situaciones para movilizarnos de manera diferente en la acción. Es decir tener un observador distinto de mi CLEHES y de la situación, permite cambiar mi devenir e historia.

La letra "E" se relaciona con el Eros o la capacidad de ternura o de acogida que tengo conmigo mismo/a ocon el otro/a. Aqui es donde se condiciona la aceptación o negación.  los mayores dolores vienen en lo erofico o amoroso de nuestras vidas (por ejemplo ruptura de nuestros padres, negación en el lenguaje,  negación en el afecto).

Espacios que se han construido desde el eros o amor (aceptación) tiene mayor posibilidad de creatividad y autonomía que los espacios construidos desde la negación que necesitan de jerarquización o que alguien nos dirija.

Por eso es importante la educación en el CLEHES para generar autonomía y creatividad

Otra característica del eros está relacionada a la sensualidad y la capacidad de estar abiertos (nuestro cuerpo)  para interactuar con otros/as para crear realidades o situaciones o lo contrario para cerrar o negar situaciones.

La última letra "S" da cuenta del silencio o nuestra relación con la espiritualidad, para observarnos íntimamente en nuestros espacios de aprendizaje.

Espacios de aprendizaje modo 1 (HW1).  Ante una situación, a veces pasa que nos damos cuenta (en el silencio) que algo pasa (incluso sabemos cual es la solución o camino seguir) y nos hacemos el tonto sin generar acción. Es decir no hago nada porque que no me conviene,  porque es más estable para mi, es mas rico estar en esa zona de confort, es rico ser víctima, etc. En resumen me hago el tonto conmigo mismo/a ante la situación.

Espacios de aprendizaje modo 2 (HW2). Es de un silencio más profundo, ya que me doy cuenta qushe operado en modo 1 durante mucho tiempo ante una situación pero en modo 2 cuestiono mi quehacer e innovando en la conversación y práctica cultural para cambiar la situación.

La diferencia entre HW1 y HW2 es el espacio de innovación para cambiar en la acción modificando nuestro CLEHES desde una nuev posición corporal de aprendizaje modificado la identidad y microidentidad.

El CLEHES es una herramienta con seis dimensiones entrelazadas.  Sí necesitamos cambiar algo, podemos colocar el observador sobre el CLEHES y por ejemplo usar el lenguaje para transformar la queja en acción (por ejemplo buscar trabajo).

También tenemos que cuidar el uso del silencio,  ya que se puede usar como castigo al negar a las persona.

El CLEHES nos permite diseñar y transformar las situaciones.

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2.10.15

Roles de las personas en la organizaciones colaborativas (Tipo A) y jerárquicas (Tipo B)



Ya hemos hablado que en las organizaciones las personas no somos todos y todas iguales (ya lo hemos publicado en otro post), no solo por tener distintos oficios o profesiones, gustos, etc.. sino también porque asumimos diferentes roles o actividades en un equipo de trabajo, donde existan personas o participantes que tienen mejores aptitudes para liderar o articular, otras para ejecutar su trabajo al detalle o reflexionar y otras para polinizar ideas o conseguir clientes.

A continuación describimos 6 roles que podemos encontrar en las personas de las organizaciones, pero comparando sus características entre un sistema emergente o no tradicional (colaborativo o tipo A) y un sistema tradicional (jerárquico o tipo B).

Nota: Es importante saber que a pesar que estemos en un equipo u organización que se gestionen colaborativamente, las personas pueden emerger características de un sistema jerárquico y el revés también, en un sistema que se gestionan desde la jerarquía podemos tener personas y equipos que funcionen con las características de un sistema colaborativo.

Articuladoras/es (Arañas)

El rol de la Araña es fundamental. Sin tejedores/as o articuladores/as la red, comunidad y organización no existen. Son claves para juntar personas y formar equipos de trabajo dentro de la comunidad u organización.

Sistema de articulación no tradicional (colaborativo Tipo A).

Las Arañas regulan y monitorean las conversaciones de las personas en la organización. Saben quién se une con quién en la red en torno a la organización o a un equipo de trabajo. Además de tener la sensibilidad de reconocer las características de las personas (CLEHES) y juntarlos/as.

Los/las tejedores/as son Articuladores/as por naturaleza, tienen un alto sentido de lo social y conexión con lo humano. Las Arañas, trabajan dentro de la organización y sus redes. Operan el sistema y sus lazos.

Las Arañas se sienten comprometidas con la red, la promueven, vinculan nuevos/as y antiguos/as participantes, tienen una clara visión de lo que pasa en ella y cómo se va configurando. La Araña debe tener un eros o capacidad de generar fraternidad muy desarrollado para juntar a unos con otros y seducirlos para llevar adelante un trabajo como equipo colaborativo.

El rol de las Arañas no es un rol solitario, va acompañado con ser León, Hormiga o la misma Abeja. 

Sistema de articulación tradicional (jerárquico Tipo B).

Si bien se mantienen parte de las características anteriores, aquí el ego envuelve parte del accionar de la Araña, impulsada por el poder de articular equipos de trabajo definidos en el organigrama. Ejerce su mando a través de comunicaciones estratégicas y operativas pre-diseñada por unos pocos o la alta dirección de la organización. 

Cuando la Araña ve que el equipo de trabajo sigue las instrucciones al pie de la letra o genera acciones que van más allá de lo esperado, se siente feliz y realizada. Por el contrario, si el equipo no cumple, viene el desánimo, la apatía y el empezar a dictar reglas que permitan controlar las acciones y movimientos del equipo, ya que el diagnostico sera que no se cumplen las metas o lo acordado, porque el equipo está descontrolado haciendo lo que quiere. 

Generalmente el rol de araña en una organización jerárquica se asocia al jefe de área, proyecto o equipo, etc.. 


Líderes (Leones)

El rol de León orienta y guía a las personas de un equipo u organización.

Sistema de articulación no tradicional (colaborativo Tipo A).

Los Leones impulsan constantemente a los/las participantes de la organización a que se mantengan activos/as en la red en torno al propósito de la organización, se encargan de motivar, cuando corresponde, coordinan y entregan recomendaciones. Tienen una alta habilidad empática con los/las demás participantes.

Los Leones tienen una historia y experiencia larga. Se les reconoce por su capacidad de seducir y lograr embarcar a las personas en un aventura.

En una organización pueden existir varios Leones compartiendo el rol de liderazgo. Ser León y Abeja o León y Araña, es una mezcla muy compatible para impulsar una comunidad colaborativa y distribuida a la vez.

Además, los Leones deben tener necesariamente algo de Oso, siendo reflexivos por las decisiones que tienen que tomar para la sostenibilidad o sustentabilidad de la organización.

Sistema de articulación tradicional (jerárquico Tipo B).

Se mantienen las características anteriores, pero un líder cuando se empodera y asume su poder desde el organigrama puede llegar a generar temor.

Un líder en estas circunstancias funciona muy bien cuando el equipo no está conectado con el propósito de la organización. En este caso el León orienta a las personas en sus trabajos y tareas y si bien puede ser un buen guía desde la jerarquía, al momento de buscar sinergias de trabajo en equipo todas las conversaciones pasarán por su consentimiento centralizadamente.

Por otro lado, si es un líder que no tiene claro el horizonte, puede llevar a las personas, equipos y la organización al precipicio, aunque siempre existirá alguna persona que dé el aviso de emergencia antes de caer.

Un León se siente feliz cuando el equipo llega a la meta o cumple sus objetivos, su ego se infla y podrá fanfarronear de lo bueno que es dirigiendo. Pero si las cosas no salen bien, rugirá y pedirá explicaciones a terceros por los malos resultados (nunca él será el responsable de lo malo), modificando personas y equipos para mejorar el trabajo. De igual forma se sentirá desanimado y hasta solo en la intimidad.

Generalmente el rol de león en una organización jerárquica se asocia al director de la organización o área, etc..

Polinizadoras/es (Abejas)

El rol de quien es Abeja requiere de una sensibilidad especial para relacionarse con las personas y leer entre líneas la información y conversaciones que circulan dentro o fuera de la organización.

Sistema de articulación no tradicional (colaborativo Tipo A).

Las Abejas están relacionadas con las personas que circulan por toda la organización y se vinculan con cada persona en la estructura colaborativa. Son curiosas, sociables, inquietas, transportadoras y comunicadoras de información.

Las habilidades de las Abejas son usadas para observar movimientos y polinizar personas, promoviendo la novedad y diversidad, para que estos se muevan al ritmo de la organización.

Las Abejas siempre entran y salen, se alejan y vuelven, a veces viajando más allá de los círculos de confianza de la organización. Están explorando y mirando fuera del propio ecosistema, de este modo mueven nuevos nodos o personas a la red, así también nutren con innovaciones y visiones a los actores que se encuentran en los espacios de confianza.

Sistema de articulación tradicional (jerárquico Tipo B).

La Abeja en un sistema jerárquico conserva con matices las características anteriores, pero al pertenecer a estructuras que se mantienen por el valor del poder en el organigrama, se manejan con mucho sigilo para estar arriba. Esto lo consiguen siendo muy habilidosas para mantener conversaciones donde pocos acceden o toman decisiones en torno a información clave.

La Abeja es buena conectando y transmitiendo mensajes en los sistemas jerárquicos, entre la parte alta del organigrama y la parte baja. Le gusta este rol y no deja espacio para que otras personas escalen, ya que no quiere perder el lugar de ventaja que tiene.

Cuando la Abeja siente peligro o su ego la confunde, para protegerse de otras personas que quieran ocupar su lugar, es capaz de guardar o generar información distorsionada para que otros/as no tengan ventajas sobre ellas para acceder a las conversaciones de poder.

Al salir fuera de la organización, la Abeja escogerá con pinzas la información que polinizará a otras personas y organizaciones en torno a la jerarquía, cuidando siempre tener una ventaja en los círculos de poder.

Generalmente el rol de Abeja en una organización jerárquica se asocia a los asesores/as de directores o jefes de área, etc..

Cuidadores/as y astutos/as (Zorros)

El rol del Zorro se caracteriza por cuidar a la comunidad, protegiéndola de otros roles que pueden fragmentarla o aprovecharse de ciertas situaciones. También identifican oportunidades y se mimetizan con el medio para canalizar esas oportunidades (negocios) en la organización.

Sistema de articulación no tradicional (colaborativo Tipo A).

Los Zorros son astutos, visionarios y experimentados. Muchas veces y a pesar de estar en la organización, se hacen notar poco y son solitarios al momento de actuar.

Generalmente no se les reconocen sus acciones, a pesar de que en todo momento trabajan silenciosamente para que la colaboración fluya y genere beneficios para todas las personas de la organización.

Este rol se tiende a confundir con el de los Leones, Arañas y hasta con el de las Abejas, pero los Zorros son menos visibles que los roles anteriores y siempre están en alerta, observando el movimiento de personas al interior y exterior de la comunidad u organización.

Además, los Zorros deben tener necesariamente algo de Oso, siendo reflexivos para alimentar su astucia y visión en base a sus experiencias.

Sistema de articulación tradicional (jerárquico Tipo B).

Los Zorros en general mantienen las características anteriores en un sistema jerárquico, pero trabajan en la organización mientras ellos se sientan beneficiados. A los Zorros no les importa mucho el poder o las relaciones de las personas, porque saben que ellos tiene la llave para beneficiar a los que tienen el poder o a cualquier persona.

Los Zorros protegerán o cuidarán a la organización mientras ellos se sientan cuidados y protegidos. A  veces se confundirá su labor loable con la expresión propia de sus egos como cortinas de humo.

No les interesa nada más que tener beneficios propios, si dejan de tener esos beneficios, abandonaran la organización o crearán estructuras paralelas para obtener beneficios vía otros caminos.

Generalmente el rol de Zorro en una organización jerárquica se asocia a los comerciales o product manager, etc.

Reflexivos/as y fraternales (Osos)

Los Osos son hábiles estrategas que generan pausas muy necesarias en una organización y cumplen el rol de observar, reflexionar y generar fraternidad dentro de la misma.

Sistema de articulación no tradicional (colaborativo Tipo A).

Los Osos son pasivos, equilibrados, se encargan de poner paños fríos, son conciliadores y relajados.

Los Osos son aquellos que cuando, el resto de las personas de la organización cree tener resuelto un tema, levantan la mano para hablar de sus reflexiones, provocando que la organización observe lo que nadie observa en el tema o que se cambie el foco de atención.

Además los Osos son grandes generadores de fraternidad, nos  relajan con un abrazo o nos invitan a conversar para escucharnos  y/o aconsejarnos .

También Arañas, Leones, Abejas, Zorros y en cierta medida las Hormigas, tienen las características de los Osos, de lo contrario, nunca observarían la historia ni operarían en el silencio para reflexionar.

Sistema de articulación tradicional (jerárquico Tipo B).

Los Osos mantienen las características anteriores en un sistema tradicional, pero como son más lentos que el resto, tenderán a aburrirse y pasarán a ser perezosos si la organización es unidireccional y monótona.

El Oso en estos casos se transformará en alguien que estorba y que genera rechazo o es negado por personas de la organización, porque se identificará que no aporta o no desarrolla actividades importantes. Sobre todo será la fuente de queja de Hormigas y de otros roles que tienden a compararse desde el ego.

Generalmente el rol de Oso en una organización jerárquica se asocia a los directores de estrategia, etc.

Ejecutoras/es (Hormigas)

El rol de la Hormiga es ejecutar y trabajar para cumplir y desarrollar productos, servicios y/o proyectos. Las Hormigas tienen una historia de trabajo y esfuerzo.

Sistema de articulación no tradicional (colaborativo Tipo A). 

Las hormigas se caracterizan por conocer muy bien el trabajo que realizan, convirtiéndose en referentes por ser prolijas en sus labores.  Tienen actividades específicas, las que conocen en todo su proceso, además, comprenden que son parte fundamental de la organización.

Las Hormigas colocan su cuerpo y corazón para llevar a la comunidad u organización a ser viable en lo económico y social.

Generalmente las Abejas, Leones y Arañas se combinan con el rol de Hormigas. Si no lo fueran, no podrían entender la organización y menos darle valor.

Muchas veces es deseable que las Hormigas tengan un grado de Abejas o Leones o Arañas y hasta de Osos, sobre todo si trabajan en equipo.

Sistema de articulación tradicional (jerárquico Tipo B).

Como en otros casos, la Hormiga mantiene las características anteriores en un sistema más tradicional o jerárquico, pero en estas circunstancias estará todo el tiempo destacando el trabajo que individualmente realiza sobre el resto de las personas de la organización. En otras ocasiones estará quejándose lo mucho que trabaja, pero comunicando que no recibe el reconocimiento que se merece sobre todo en lo económico.
 
En muchos casos la Hormiga toma su trabajo como una competencia sobre el resto de las personas y en otros casos es la Hormiga la que busca, pide y reclama horas extras, mostrando que es muy productiva, pero en el fondo no lo es tanto.

También tiende a estresar el sistema, cuando sus reclamos y comparaciones son constantes en torno las las personas que trabajan con ella.

Generalmente el rol de Hormiga en una organización jerárquica se asocia a los operarios o técnicos, etc.

Lado A y B de los/las participantes y articuladores/as de la organización.



Se sabe o se sospecha que cualquier persona puede cumplir a veces roles “no positivos”. Es decir independiente que estén en el sistema colaborativo o jerárquico, siempre los egos pueden ser fuente de conflicto.

Es cierto que los egos se dan con mayor facilidad en un sistema tradicional o jerárquico, pero todas y todos somos seres humanos, e independiente de nuestras creencias o de las organizaciones en que participamos, nuestra biología a veces se activa de una forma u otra, muchas veces condicionada por nuestro ADN modificado por un sistema educacional  (cuando somos niños o niñas) que en la mayoría de los casos (hay excepciones) promueve la competencia y el individualismo.

Si se activan permanentemente los lados B, es posible que personas de la red pasen a ser destructoras del ecosistema, promoviendo que la organización se fragmente y/o quede a la deriva.

También puede ocurrir que se polarice la organización, formando pequeños caudillos que no promueven un buen quehacer de la comunidad, hacen correr rumores y no facilitan
espacios para la conversación y solución de conflictos.


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11.9.15

El Jardín: organizaciones en base a sistemas de articulación colaborativos

Este es un segundo articulo relacionado al Entre el cielo y la tierra: la crisis de las estructuras/culturas jerárquicas

Los sistemas de articulación colaborativa se asemejan a sistemas orgánicos y en particular por sus características lo podemos comparar a un jardín que tiene estaciones, un ecosistema o hábitat, un(as) jardinero(as) y lo que más nos atrae: sus aromas y colores.

Estos sistemas se caracterizan por ser horizontales en su estructura y evolutivos en las conversaciones que se tejen. Todos sus habitantes son protagonistas y participan de los procesos, existe el rol de articulación para cuidar el sistema organizacional y el amor o fraternidad es el elemento clave que da cohesión y sostenibilidad al sistema de articulación basado en el trabajo en red colaborativo.


Las estaciones: Los ciclos (la circulación y evolución de la organización)

Las estaciones en algunas cosmologías culturales reflejan la circularidad y evolución de la vida. Por ejemplo, en la cultura mapuche da cuenta el ciclo del sol (las personas celebran la salida del sol en cada nuevo ciclo). Para ellos el:

  • Pükem (invierno) significa "Tiempo de lluvias". Periodo del año que se relaciona con un cambio en la gente y en la naturaleza donde todo se renueva. Aquí es el periodo en el cual se prepara la tierra para un próximo periodo de fertilidad y cosechas, donde las lluvias purificarán la tierra.
  • Pewü (primavera) significa "Tiempo de brotes". Como durante el desarrollo del Pükem (invierno) la naturaleza se renueva y se preparaba la tierra, la primavera será la estación donde las plantas germinan, florecen y crecen.
  • Walüng (verano) significa "Tiempo de abundancia". Esta estación está marcada porque los frutos están listos para ser cosechados, siendo un periodo favorable para el desarrollo y el abastecimiento de la comunidad. 
  • Rimü (otoño) significa "Tiempo de descanso". Gracias a la abundancia del Walüg (verano), este periodo se caracteriza por un trabajo tranquilo de la tierra.


Los ciclos y su propósitos muestran la evolución de la organización en relación al propósito central. Es decir si el propósito central de una organización es “producir para mejorar la calidad de vida de personas”, esa organización tendrá diferentes ciclos que es necesario respetar como los que tiene un jardín para vivir. Si la organización no respeta esos ciclos se generan las crisis por no adecuar su propósito central al propósito de los ciclos. De esta manera se debe identificar y dejar tiempo en cada ciclo para:


  • "Tiempo de lluvias": Es importante que las personas de la organización se expongan al agua y el viento, para que los momentos vividos pasen, se limpien las energías y se renueven los estados de ánimos. Estos periodos son posteriores a los quiebres en la organización y/o a dejar descansar el sistema o las emociones de las personas durante un tiempo para retomar temas más adelante. De esta forma es necesario tomar periodos de silencio y reflexión que permitan meditar y aprender de la historia vivida.   
  • "Tiempo de brotes": Después de la reflexión y la observación, las personas de la organización empiezan a tener otras miradas y conversaciones, que permiten tener periodos de escucha activa y aprendizajes sobre la historia y los momentos pasados vividos. Son también los períodos de creatividad e innovación que permitirán potenciar el propósito central de la organización, sus valores e ideales o paradigmas que la mueven, para tener un mejor acercamiento y comunicación al interior (entre los que trabajan por el propósito) y exterior (clientes, proveedores, etc. ).
  • "Tiempo de abundancia": Una vez que la creatividad e innovación han dado sus frutos, viene el tiempo de proveer a quienes nos rodean y eso repercutirá en generar abundancia en las relaciones con las personas (valor social), compartir conocimiento y experiencias (valor intelectual) y generar recursos para intercambiar, vender, etc. (valor económico o de uso). En este momento del ciclo es importante reservar y guardar para los siguientes periodos que se volverán a vivir en el ciclo. 
  •   "Tiempo de descanso”: Cuando el sistema está lleno de ese valor social, intelectual y económico, hay que descansar, disfrutar de lo conseguido y mantener el sistema para que en algún momento llegue un nuevo periodo para renovar. Hay que esperar ese punto de quiebre que permita empezar de nuevo y evolucionar en el tiempo, ya que si nos quedamos en lo mismo y con lo mismo, la organización estará destinada a morir. Por lo tanto a preparar el “tiempo de lluvias”.


Los ciclos son importantes para la circulación y evolución de la organización y su sistema de articulación. Es importante saber que en algún ciclo todo descansará para siempre es decir morirá por factores naturales o externos.


El hábitat: Las personas (los participantes de la organización)

El hábitat o ecosistema de habitantes del jardín es lo que permite que exista la diversidad y desde allí la colaboración en la organización.

Ya lo explica Jordi Bascompte* en una entrevista: “Tanto los ecosistemas como los sistemas económicos forman redes complejas en que múltiples actores interactúan unos con otros”.  Además agrega “En estas redes, las plantas benefician a los insectos y los insectos a las plantas. Además, unas especies de insectos pueden beneficiar a otras si van a las mismas plantas. Y unas especies de plantas pueden beneficiar a otras si las polinizan los mismos insectos. Es lo que llamamos una red mutualista”. Bascompte termina explicando que es lo que sucede en sistemas de articulación virtuosos y complejos como puede ser la red de la industria de la moda entre diseñadores y contratistas.

También en el ecosistema o hábitat de insectos y plantas es importante cuidar a las personas que generan fraternidad ya que son ellas las que construyen o dan cohesión a la comunidad. En este sentido Bascompte dice: “Si todo el mundo actúa de manera egoísta, la sociedad entera se colapsa. Por lo tanto, si queremos tener un sistema social estable, conviene crear incentivos y reconocimiento para quien contribuye al bien común. Hay que proteger a los que más ayudan porque son los más vulnerables a la extinción” y agrega “Identificar los nodos que más contribuyen a la robustez de la red y protegerlos ayudará a que la red sea menos vulnerable al error o al ataque de un hacker”.

La polinización que se da entre diferentes insectos y plantas en el jardín contribuye a que los procesos de innovación y creatividad resulten colaborativos. Por lo tanto es clave tener diferentes perfiles de personas que interactúan en la organización para que el sistema de articulación resulte sostenible.

Entre todos los habitantes del sistema se mantendrá el equilibrio. Si los habitantes del sistema no se encuentran bien, no se aceptan unos a otros, etc. el sistema tenderá a romperse y a fraccionarse. Por eso es importante cuidar a cada persona que está en la organización y que es parte del sistema de articulación. Como se dijo antes, se debe cuidar  en particular a las personas que cultivan la fraternidad, la generosidad, transparencia, etc., ya que ellas serán las mejores polinizadoras del sistema para que este ciclo a ciclo a circule y evolucione.

Por otro lado es importante mantener en alerta a las personas que conviven en torno a los egos y a la negación, ya que provocarán a largo plazo el colapso del sistema colaborativo.


El/la jardinero/a: El/la articulador/a (el/la tejedora de personas)

Es la persona que cuida el hábitat o ecosistema de habitantes del jardín. Entre insectos y plantas, es quien de acuerdo al ciclo tiempo de "lluvias", "brotes", "abundancia" y  "descanso” resolverá diferentes formas de actuar según el momento para abonar la tierra, podar las plantas, etc.

En una organización, es quien año tras año, va afinando la escucha y la observación de las personas en torno al sistema de articulación. De esta forma es capaz de evidenciar los ciclos, los nodos de conflicto, los nodos de abundancia, etc.

El jardinero es una persona importante e irremplazable, pero también debe ser cauta, sigilosa, casi invisible, dejando que el ecosistema continúe su vida, pero tejiendo día a día las relaciones y conversaciones que se cruzan en el jardín u organización.

El jardinero va colocando semillas según los momentos del ciclo, pero nunca sabrá lo que pasa. De esta forma lo que realiza son procesos de articulación que permiten que la organización circule y evolucione según el nivel de agua, la calidad de la tierra, el grado de sol, intensidad de las polinizaciones y cruces entre insectos/plantas, etc. Así se crean las instancias para que las plantas crezcan fuertes y los insectos se mantengan vigorosos.

El jardinero es como la araña, teje y teje, y cuando siente que algo no está bien en el sistema o jardín, va de inmediato para tratar de resolver ese nudo o nodo de conversación en la organización.


Los aromas y colores: La fraternidad (la cohesión de la organización)

Lo más significativo de un jardín serán sus colores y aromas, permitiendo que sus habitantes disfruten de quedarse y convivir en el ecosistema. El símil en una organización de personas es sentir el buen ambiente o el fluir de la fraternidad en el sistema.

Lo anterior, provocará que nuevas interacciones se unan al ecosistema, aumentando su capacidad de polinización y resiliencia entre un ciclo y otro en el tiempo. Esto se traduce en nuevas personas que se sentirán atraídas por la organización y su sistema de articulación colaborativa permitiendo que el hábitat se fortalezca.

Un jardín que ha tenido un buen cuidado por parte de sus jardineros/as, que ha vivido cada ciclo y que ha permitido una buena interacción de su hábitat tendrá aromas y colores especiales, independientemente de la estación de año.

Por lo tanto la fraternidad no es el resultado de que las personas solo se respeten o acepten. La fraternidad es un camino de trabajo a largo plazo, donde la organización ha sembrado y ha recogido, lo que repercutirá en las bases de equilibrio y sostenibilidad del sistema de articulación de la organización.

Referencias:

 *Jordi Bascompte es biólogo y relaciona los sistemas humanos con los ecosistemas de la naturaleza y la biodiversidad. Extractos entrevistas http://goo.gl/r1uou , http://goo.gl/UZHTqU  y https://youtu.be/ZfHi9M3MAtA 
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