24.2.18

El día en que la colaboración se volvió interesante, por Amalio Rey

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* El artículo original lo puedes consultar en el blog de Amalio Rey. Agradecemos a Amalio por permitirnos reproducir de manera íntegra este artículo. 



El viernes pasado (9F) estuve en el Campus Norte, de la Universidad Politécnica de Cataluña, participando en el tercer Seminario sobre Ciencia de la Colaboración convocado por el proyecto Col·laboscopi del programa @Nexus24UPC, que lidera ese estupendo equipo formado por Didac Ferrer, Alex Muntada, Ginevra Marina Lazzerini, Martí Rosas y Pere Losantos. Ellos, junto a Leticia Soberón (DontKnow), Cristian Figueroa (TejeRedes) y un servidor co-organizamos la jornada, a la que asistieron unas 35 personas con perfiles diversos y muy interesantes.

Tuvimos desde gente proveniente del mundo del software, a investigadores universitarios, promotores culturales, diseñadores, facilitadores de procesos colaborativos, funcionarios de distintas administraciones, artistas, empresarios, gestores del conocimiento, urbanistas y… ¡hasta bomberos! (aquí tienes el listado completo y sus perfiles). El seminario estaba dirigido a personas interesadas en profundizar sobre las claves de los equipos colaborativos, tanto desde una lógica de investigación como de la práctica diaria.

El evento fue una práctica colaborativa en sí mismo. Cristian Figueroa dice que se dedica a “armonizar comunidades y organizaciones (…) promoviendo que las personas trabajen en red colaborativamente”, y realmente lo consiguió. Siguiendo su metodología TejeRedes, su labor de facilitación fue muy hábil para crear complicidades y un ambiente muy agradable que ayudó a aflorar la inteligencia colectiva. Basta con echarle un vistazo a las fotos del seminario para darse cuenta de que eso fue así. El tiempo se nos pasó volando.

Antes del taller pusimos en funcionamiento una plataforma que nos facilitó, amablemente, Leticia Soberón de DontKnow, en la que compartimos 4 preguntas para centrar y madurar el debate previo al encuentro. Collaboratorium, que así se llama, funcionó muy bien para gestionar la deliberación previa. Es muy recomendable para este tipo de ejercicios.

Comparto ahora un resumen de las ideas que me parecieron más interesantes y algunas reflexiones que me sugirieron los diálogos que tuvimos. Seguro que me dejo muchos temas en el tintero, pero no quiero que el post me quede demasiado largo:

1. La CO-laboración es CO-mplejidad: No es fácil encontrar el justo equilibrio entre las motivaciones individuales (incluso, egoístas) y las colectivas. Gestionar bien la tensión natural que siempre existe entre el gen individual y el social, que todos llevamos grabados, demanda una mezcla de paciencia, generosidad y sabiduría. La respuesta que damos a este equilibrio inestable depende mucho de las experiencias personales que hemos vivido en proyectos colaborativos anteriores. El balance entre los feedbacks positivos y negativos condiciona mucho la predisposición, aunque el diseño contextual también puede hacer mucho para cambiar la actitud.

2. Colaboración por defecto: La eficiencia importa también en los procesos colaborativos. Siempre que hablo de “eficiencia” no me refiero a tomar el camino más corto, sino evitar desgastes innecesarios. Eso se traduce en cuidar el foco y no dispersarse. Una vez que el propósito está definido, hay que ponerse con ello y cuidar la gestión. La mejor forma de hacerlo es integrando la colaboración, de forma natural, en los flujos ordinarios de trabajo de las personas. Eso reduce los costes de colaborar, al menos en las primeras etapas, hasta que se adquiere el hábito. Aquí tenemos un desafío de diseño apasionante, que empieza desde modificar los flujos de interacciones que reconoce formalmente la organización para que no quede más remedio que colaborar (o sea, sin Plan-B para competir), hasta concebir incentivos y refuerzos para aquellos comportamientos que son colaborativos.

3. La colaboración no es amor, sino cultura y rediseño de contextos: Digo esto porque Martí Rosas (UPC) sugirió que la colaboración es amor, y yo me mostré incómodo con esa idea. Lo sigo estando porque pienso que el amor es otra cosa. No creo que se pueda, ni se deba, hacer mucho por “el amor” en las organizaciones. Una propuesta así a mí me pone nervioso. El amor lo dejo para mi familia, amigos y relaciones íntimas. Lo que hay que hacer es crear contextos que favorezcan comportamientos, hábitos y rutinas colaborativas, y quién sabe si después la gente termina “amando” más, pero ese no es un objetivo. Leticia decía que “las personas deben venir (a las organizaciones) amadas y lloradas”, y en parte tiene razón. Puedo entender el sentido de la expresión de Martí, si la interpreto de modo laxo y metafórico, visto el amor en términos de generosidad y cultura de compartir. María Cacheda matizó el término con una aportación sugerente, muy bien acogida en el taller, hablando de “Hamor” con H para quitarle grandilocuencia a la palabra e intentando, según ella, revalorizarla desde el punto de vista de los afectos. Yo sigo pensando que desde las organizaciones no podemos intervenir ahí más que generando contextos facilitadores.

4. La importancia del CÓMO: Hablamos de la importancia del proceso, de cómo se hacen las cosas. Decía Ana Manzanedo (OuiShare) que “la gente se engancha cada vez más al CÓMO que al QUÉ”. El propósito es importante, pero hay que huir de la “tiranía de los objetivos”. Es probable que la gente empiece a estar cansada de la retórica de las misiones/visiones, y vea en el CÓMO algo más tangible y verificable.

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5. Reciprocidad: El principio de “reciprocidad” es importante para que la colaboración sea posible. Si la apropiación de los resultados de la colaboración no se reparte de forma justa y equitativa, según la implicación mostrada por las partes, es fácil que se genere rechazo a colaborar. Yo mismo he tenido experiencias desagradables con personas para las que: “lo mío es mío, y lo tuyo es de los dos” . También es verdad que la reciprocidad es una función del tiempo, así que hay que ser pacientes a la hora de esperar o medir los retornos. Sentir “estrés por la reciprocidad”, algo también común en iniciativas colaborativas, tampoco es bueno.

6. La colaboración necesita diversidad, pero hasta cierto punto: La diversidad está en la base de las sinergias, y sin sinergias, la colaboración es forzada. Pero… ¿cuánta diversidad es la correcta? Hablamos de esto, tanto en Collaboratorium como en el taller, y se hizo evidente que maximizar la diversidad puede no ser una buena idea en contextos de acción, donde hay que conseguir resultados dentro de determinados plazos. En entornos de reflexión puedes admitir toda la diversidad que quieras, pero en los de acción, con expectativas de resultados, no hay que pasarse del punto óptimo, que es aquel donde los costes de forjar consensos empiezan a exceder los beneficios de disponer de perspectivas diversas: vamos a necesitar tanta diversidad (y no más) como la que podamos manejar de un modo razonablemente eficiente. Como se ve, el grado correcto de diversidad es altamente dependiente del contexto. También es verdad que, si hay un fuerte propósito compartido, es más fácil gestionar altos niveles de diversidad.

7. Rediseño de espacios híbridos: Determinados espacios incitan más a la colaboración que otros. Hay que mimar esto a la hora de crear entornos facilitadores. Pero mucho cuidado con pasarse de alegría comunitaria. Estoy muy de acuerdo con Didac (UPC) en que los espacios diáfanos no son la única solución, y que es imprescindible combinarlos con sitios aislados, que permitan la reflexión individual, sin ruidos, ni interferencias. El diseño tiene que ser híbrido, para que responda a las distintas necesidades que se dan en el proceso co-creativo.

8. Herramientas colaborativas: La actitud es más importante que las herramientas, pero éstas juegan también un papel relevante. Hace falta más conocimiento y formación en el manejo de aplicaciones colaborativas digitales, porque cuando la gente manosea las herramientas, al mismo tiempo está aprendiendo y viendo qué tipos de cosas se pueden hacer colaborando. Estas herramientas suelen funcionar bien como “troyanas”, porque una vez que la gente las prueba, si funcionan bien, se resisten a volver atrás.

9. Medir la colaboración: Uno de los objetivos del taller era reflexionar sobre cómo medir la colaboración. Aunque varios participantes han insistido en que es posible medirla, yo sigo sin verlo. Al menos si se quiere hacer con rigor. Según como lo veo, habría que medir la cantidad y calidad/intensidad de las interacciones de naturaleza colaborativa. Los proxies que algunos participantes sugirieron me parecen ambiguos. No aíslan con efectividad los comportamientos colaborativos de los que no lo son. Por ejemplo, se tiende a confundir la “colaboración” con la “participación”, que no son lo mismo. Yo puedo escribir un post para compartir con el grupo (“participo”), pero hacerlo de un modo totalmente unilateral y egoísta, sólo para que se me escuche o imponer mis ideas, y después no interaccionar con los demás en el debate y construcción colectiva de las ideas que pueden elaborarse a partir de ese post y de otras contribuciones (si no hago eso, no “colaboro”). Esto se ve claro, según nos recordó Didac, en el trillado ejemplo de “los huevos con beicon”: la gallina participa, el cerdo colabora, porque se implica y se deja la piel. Por otra parte, no se puede confundir la “colaboración” con la “comunicación”. Son dos tipos de interacciones de una intensidad diferente. Por eso, indicadores de comunicación como el número de mails, llamadas telefónicas, wasaps, intercambiados no son un proxy correcto para medir “colaboración”. Usar las encuestas tampoco es fiable. La colaboración es una categoría buenista, así que la gente tiende a dar respuestas demasiado optimistas. Incluso se autoengaña, porque todo el mundo cree que es más colaborativo de lo que realmente es. Prefiero mecanismos de observación: qué hago vs. qué digo que hago.

10. CO-laboración es CO-nfianza: Esta fue quizás la palabra más repetida en la plataforma y el taller. La confianza es clave, y está claro que para confiar hay que desaprender. Es cultura y predisposición. Las organizaciones serán incapaces de generar confianza si no son coherentes.

11. Alinear la colaboración con la estrategia: Que la colaboración esté alineada con la estrategia de la organización es determinante para su efectividad. Cuando eso ocurre, es más fácil impulsarla.

12. Co-responsabilidad y liderazgo son compatibles: Para fomentar la colaboración es importante favorecer dinámicas de co-responsabilidad. La gente se tiene que sentir responsable de lo que hace, y para eso necesita autonomía. Pero eso no significa que podamos prescindir del liderazgo. Es otro tipo de liderazgo, más facilitador y humanista.

Dejo para un segundo post, que publicaré en mi otro blog de inteligencia colectiva, el resumen del debate que tuvimos en el tema que me tocó coordinar a mí: “Colaboración a gran escala, en grupos grandes”. Nos vemos…



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21.2.18

¿Pensando en un cambio organizacional? Te entregamos cinco desafíos para su implementación

tejeredes cambio organizacional


Reconocer la necesidad de un cambio es el primer paso. Después de eso, parte el verdadero desafío: implementarlo con éxito.


El camino a la horizontalidad en las estructuras de trabajo es largo y sinuoso. Requiere de una labor de sensibilización interna y de personas que puedan asumir el rol de facilitadores dentro de estos procesos. Implica soltar egos, confiar y estar dispuestos a no tener “verticalazos”, como acostumbrábamos, entre muchas otras adaptaciones.

Este tipo de estructuras es una apuesta a lo diferente, por lo que no está exenta de dificultades. En su proceso se quiebran y se desmantelan viejas costumbres, lo que puede llevar a conflictos e incluso, la salida de algunas personas que hayan sido clave para la organización. No obstante, existen factores que pueden favorecer a la organización para que su transición parta con el pie derecho y se desarrolle respondiendo a las necesidades colectivas.

Los aspectos más importantes a partir de nuestra experiencia, son: 

1. Confianza y un marco de entendimiento común: En otras ocasiones, hemos hablado sobre la importancia de la confianza como “pegamento social”. A partir de esta premisa, las personas que participan, como miembros de una comunidad, pueden definir las reglas del juego. Esta definición preliminar define líneas centrales para entender luego cómo actúan y trabajan las personas.

2. Estructuras de red de las organizaciones: Puede parecer obvio, pero es necesario que la estructura organizacional refleje la intención de abrir conversaciones a más actores. De nada sirve tener un proceso de sensibilización interno, y una voluntad manifiesta de cambio si ésta no se trasluce en el organigrama. Esto repercute directamente en cómo se repartirán las responsabilidades y el peso de las decisiones a la hora de enfrentar el cambio.
3. Espacio y tecnologías sociales (presenciales/virtuales): Las tecnologías sociales son un medio para facilitar las discusiones y el proceso de cambio organizacional. Varían dependiendo del momento de la organización y el grado de confianza que existe dentro de sus participantes, pero canalizan las necesidades de los colaboradores de manera lúdica y simple.

4. Propósito y contenidos de interés común: Al igual que la confianza, el propósito tiene un objetivo aglutinador dentro de la organización. En sí mismo, tiene flexibilidad suficiente para adecuarse a los distintos momentos de la organización y acompañar su transición hacia un esquema colaborativo sin necesidad de “amarrarse” a una meta demasiado amplia, como propone la misión. Así, a partir de pequeños acuerdos y consensos, los miembros de la organización pueden ir cohesionándose a partir de una bandera común.

5. Roles y actores de la comunidad: Una organización que pretende apuntar a la colaboración debe reconocer en la diversidad su capital más importante. Un cambio organizacional requerirá de distintos perfiles, que nutran las discusiones para poder avanzar hacia un objetivo común. Habrá quienes tomen un rol facilitador o quienes participen cuestionando, operando, buscando balances y poniendo paños fríos ante situaciones más complejas.

Para que este proceso sea claro y despeje posibles conflictos, es importante que haya claridad en las reglas comunes. A partir de lo anterior, quienes participan de este cambio de cultura deberán trazar un mapa apoyándose en herramientas que puedan concretizar el proceso, atendiendo a la diversidad de roles y habilidades de los integrantes.

¿Qué crees que es lo más difícil a la hora de optar por el tránsito hacia estructuras colaborativas? Comparte tu experiencia y suscríbete a nuestro boletín para recibir ésta y otras historias de nuestro ecosistema tejeRedes.

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6.2.18

Gran experiencia de tejeRedes apoyando a la Red de Educación Ambiental (Chile)

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El pasado mes de diciembre apoyamos un gran encuentro a cargo de la Red de Educación Ambiental (Ministerio de Medio Ambiente, Chile). Aquí te contamos nuestra experiencia en territorio con los protagonistas. 


El pasado 11, 12 y 13 de diciembre, junto al equipo de la universidad Academia de Humanismo Cristiano realizamos la 2° jornada de diálogo de la red nacional de centros de educación ambiental (dependiente del Ministerio de Medio Ambiente) en la zona central de Chile. La actividad se desarrolló en la zona rural del Cajón del Maipo (zona cordillerana) con una serie de programas mixtos entre el Ministerio, la Universidad Academia de Humanismo Cristiano y tejeRedes.

Por la mañana de la segunda jornada de trabajo se trabajó, junto a tejeRedes, las motivaciones de los actores y lo que ellos esperan de la red con objeto de poder clarificar las expectativas e ir dando los primeros pasos hacia los ingredientes base de la articulación colaborativa. Posterior a este trabajo, los participantes desarrollaron otra actividad de networking, la cual fluyó con mayor naturalidad y mejores grados de conexión. Por la tarde, retomamos temáticas claves de la metodología tejeRedes como la construcción de una cultura colaborativa, cómo sostener una red en el tiempo a través de la metodología y de qué manera interactúan los grupos humanos desde el “amor” (según Maturana: aceptar al otro como un legitimo otro) o desde la negación.

En el tercer día de la jornada, los participantes realizaron una actividad práctica de trekking y de seguridad ambiental, circuitos con huella cero, sustentabilidad y reconocimiento a través del territorio (puntos cardinales, cruces de río, etc). Ya de regreso volvieron (con los conocimientos básicos de colaboración internados) para levantar iniciativas con objeto de acelerar algunas conexiones improbables y plasmar un pequeño inicio del plan de trabajo asociado a la participación dentro de la Red.
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En total participaron de la Jornada los 44 Centros pertenecientes a la Red de Educación Ambiental (abarcando las 15 regiones del territorio nacional), quienes quedaron muy motivados.  Pero sobre todo la actividad les permitió, según concluye Alberto, comenzar a reflexionar en una cuestión fundamental: cuál será en el futuro próximo la lógica de gobernanza (más jerarquizada o más distribuida-colaborativa) que aplicarán a la Red. 

Un aporte importante fue la participación de los guardaparques de CONAF, debido a que son un ente relevante en la educación ambiental a lo largo del país, al mismo tiempo que comparten realidades con las otras instituciones participantes de la Red. En el fondo, la posibilidad de conocerse a fondo (a través de herramientas de facilitación aplicadas en la jornada) potenció observar las distintas realidades de los Centros, siempre con la lógica de que entre ellas se entrelazaran y se potenciaran en el futuro. La realidad, nos contó Alberto, es que justamente al poco tiempo (semanas) se ha podido observar cómo estos Centros comenzaron a interactuar (públicos y privados) y trabajar entre ellos.
Finalmente, quedaron establecidas una serie de iniciativas como un manual de buenas prácticas, un banco de semillas no transgénicas, la idea de promover capacitaciones entre los centros, apoyar los proyectos para fondos concursables o establecer cuáles son los aspectos básicos para que puedan coexistir en el tiempo; éstas serán algunas de las acciones que ayudaran a la red a mantenerse activa y sostener junto con la compañía del ministerio esta iniciativa a nivel nacional.

Sin duda, una hermosa jornada en la cual tejeRedes pudo entregar su semilla colaborativa a la Red Ambiental. Por ello, queremos agradecer al Ministerio de Medio Ambiente y al equipo de la universidad Academia de Humanismo Cristiano por la oportunidad de participar en esta gran jornada de trabajo.


Equipo tejeRedes
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1.2.18

El Animómetro: La herramienta para describir nuestro estado de ánimo

fundacion ires animometro tejeredes

* El artículo original fue publicado en la web de la Fundación Ires con fecha 05 enero 2018. Agradecemos a la Fundación por permitirnos replicar la nota. 


Vuelve a ser lunes por la tarde, las madres y padres del Casal van entrando en la sala, hablando y tomando lugar para sentarse, alegrándose de volverse a encontrar. Me doy cuenta, con una sonrisa, que muchos de ellos se sientan siempre en el mismo espacio, parece que aquí también buscamos nuestra zona de confort. Dejemos que el momento de entrada y bienvenida fluya durante un rato, mientras nos acompañan las tazas de café y las pastas entre conversaciones paralelas.

Poco a poco la euforia de la llegada se calman, empezamos a estar expectantes de lo que la tarde nos brindará. Hacemos una breve introducción de la sesión y empezamos a repartir las etiquetas con el nombre de cada uno, que se irán colocando en el mural del Animómetro, y en el grado de ánimos en el que se encuentran. “¿Quién quiere empezar hoy contándonos como está?” “Pues yo misma Alba, que hoy vengo con subidón”.


La idea del Animómetro aparece en el 21º Forum Fedaia de este año, en el que en una de las ponencias, a cargo de TejeRedes, se nos presentó una metodología innovadora en torno al trabajo en red y centrada en las personas. A través del Workshop que llevaron a cabo, enfocado a desarrollar habilidades para trabajar en red de una forma colaboradora, conociendo conceptos y prácticas utilizadas para su organización, nos enseñaron el Animómetro, como una de las propuestas metodológicas en equipos de trabajo

¿Cómo se aplica? ¿Para qué sirve?

El Animómetro, como su nombre sugiere, tiene el formato de un termómetro, ya que figura el trazo de los diferentes grados, de 0 a 10, pero simbolizando el estado y el grado de ánimo en el que nos encontramos .

Utilizando el Animómetro damos voz a cada participante del grupo para que exponga cómo se siente antes de iniciar la sesión, permitiendo conectar con las propias emociones y con las del resto del grupo. Uno a uno, nos levantamos para poner nuestra etiqueta en la franja del Animómetro donde queremos situarnos, hacemos un breve aclaración de que nos sentimos con determinada energía y escuchamos el resto de compañeros/as con sus aportaciones.

Lo mejor de todo es cuando, al finalizar la sesión, algún miembro del grupo te dice que se va con un estado de vitalidad más elevado del que se encontraba al comenzar la tarde. Es decir, nos hacemos conscientes que el estado de ánimo de una persona evoluciona durante la sesión, una práctica positiva para conocernos.

¿Cuándo se pone en práctica?

La aplicamos a la sesión de madres y padres del Casal que se lleva a cabo los lunes por la tarde. Nos gusta el ambiente que se genera al hacer uso, ya que posibilita que los diferentes miembros del grupo tengan su momento para expresarse y se fomente un nivel de confianza más elevado. También simboliza el inicio de nuestra sesión, dando presencia a las personas que han asistido aquel determinado día y comenzando de forma más distendida del espacio de madres y padres.

¿Por qué lo recomendamos?

La primera vez que presentamos la dinámica del Animómetro el Casal resultó ser un éxito, ya que las familias se animan con el hecho de disponer de ese momento en que pueden abrirse para explicar cómo se encuentran. También, posibilita que en el inicio de la sesión tome más importancia la presencia de cada uno dentro del grupo.

Desde entonces, hemos tomado la costumbre de empezar las sesiones del espacio con madres y padres con el Animómetro, ya que nos ofrece poder mantenernos más atentos al resto de compañeros y a nosotros mismos, y en el grupo se genera un ambiente de distensión y confianza.

Además, en un espacio de trabajo y reflexión como es el del Casal, dar importancia a las emociones o sensaciones que nos rodean es vital para poder llevar a cabo una intervención más adecuada a la realidad del grupo, a la energía que influirá en la participación de las dinámicas y la sesión en general.

En definitiva, el uso de esta herramienta nos resulta positiva porque nos ayuda a entender las aportaciones que surgirán durante la sesión ya ser más conscientes de lo que comunicamos y el porqué lo hacemos de esa manera, ya que previamente hemos dado lugar a escucharnos a nosotros mismos ya los demás miembros que participan.

Así, de uno en uno, nos levantamos y pegamos nuestra etiqueta, aprovechando para explicar cómo nos sentimos al día de hoy, y por qué motivo nos encontramos de una u otra manera. El resto de compañeros nos escuchan, y siempre hay palabras de comprensión, consejos o, sencillamente, acompañamiento en las diferentes situaciones por las que cada uno pueda estar pasando. Hoy quizás la situaremos al 4, pero la próxima sesión quizás irá más allá del 6 …

Una vez el grupo entero ya se ha situado, empezamos la tarde con nueva temática a trabajar. Pero de una manera diferente, ya que nos hemos permitido ese momento de sentirnos, escucharnos y soltarnos, estar más atentos y conectados con el resto: con la red de emociones de los que somos hoy.

Y vosotros, ¿Cómo estáis hoy?

Por Alba Batlle,
Educadora del Casal en Familia
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