Entrevista @jesusmartinez y su experiencia en implementar procesos de colaboración en la Administración Pública

Les dejamos la quinta entrevista del estudio de experiencias y buenas prácticas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo.

Fuente Fotografía twitter de Jesús Martinez: https://twitter.com/jesusmartinez

A continuación la entrevista completa en podcast y muchas gracias a Jesús por tu tiempo, experiencia y conocimientos.

Jesús Martínez trabaja en el Centro de Formación del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya. Intenta transformar la formación tradicional por una formación colaborativa, buscando que las personas se activen proponiendo y aprendiendo. En particular, a través del Programa Compartim, han implementado metodologías y experiencias sobre comunidades de prácticas como una tecnología social muy interesante para fomentar la colaboración.

La entrevista busca observar cómo el trabajo en red colaborativo se da en una organización pública. Aquí les dejamos algunas reflexiones de la entrevista

Dimensión económica

En el entorno económico del sector público, se está aplicando una ley de transparencia pública en todos los sentidos: contratos, compras, etc. Además se publican los patrimonios de los altos cargos. El sistema sí adolece de ser muy estático y jerarquizado.

Como el sistema es muy estático se busca que las personas, desde sus puestos de trabajo, se entusiasmen para desarrollar proyectos de mejora flexibles a través de procesos de aprendizaje colaborativos y programas de formación a medida.

En los últimos años, las decisiones en relación a personas y recursos se toman más bien afuera (política) y las personas de una organización pública más bien administran los recursos en torno a esas decisiones políticas. Queda muy poco margen de auto-organización de los recursos.

Dimensión organizacional

La estructura del sector público es muy marcada en la pirámide, pero lo sueldos están muy nivelados entre unos y otros.

Con el tiempo se van instalando estilos directivos más participativos, pero depende de la persona ya que la tónica es la jerarquía unidireccional.  

En general, hoy, en la administración pública conviven tres modelos en una misma organización :

• Modelo jerárquico. El director establece los criterios y formas de trabajo
• Modelo de la nueva gestión pública. Se establecen equipos con objetivos y metas de forma participativa.
• Modelo abierto de gestión. Las personas se organizan en sistemas de auto-organización con el consentimiento del director.  

En la administración pública existe mucha flexibilidad para un modelo u otro. Todo depende de las personas y la dirección.

Dimensión cultural

Un tema clave es la formación que está afectada por temas demográficos, en que no se han renovado cargos y no está entrando gente nueva, por lo que las organizaciones se han envejecido.

Los temas como la colaboración cuesta promoverlos y llevarlos a la acción, ya que las generaciones de personas de más edad viene de una cultura más cerrada e individualista por educación.

En los procesos de formación donde se busca promover el trabajo en red colaborativo, al inicio todos son entusiastas, pero después se diluyen (respuesta limitada), ya que no hay personas que estén más integradas en una cultura colaborativa.

Por lo tanto, los espacios de formación en estos temas hay que buscarlos con mucho cuidado y ser más finos en el momento de desarrollar proyectos que promuevan el trabajo colaborativo, para no quemar las ideas y a las personas, buscando las posibilidades que tengan impacto entre iniciativas y participantes (miembros que quieren innovar y cambiar las formas tradicionales de trabajo).

Los procesos sindicalistas y políticos no han sido muy congruentes con las nuevas formas de trabajo, generando que la ciudadanía no tenga una idea clara de los trabajadores del estado, pero hoy existe una posibilidad de reinventar la administración pública, donde la colaboración sea un incentivo al desarrollo laboral y profesional al servicio público (no al negocio).

Tema creatividad e innovación  

En base al conocimiento se pueden crear iniciativas de trabajo innovadoras, para generar buenos espacios de trabajo.

En el sector público no es homogéneo, existen tres niveles de gestión: (1) el burocrático, (2) el de la nueva gestión o management y (3) el de la colaboración.  

La premisa es promover e identificar aquellos ambientes donde prosperen iniciativas de carácter colaborativo, con la idea de irlos ampliando por ósmosis, según los resultados en distintas partes de la organización. Por lo tanto ya no es un tema de edad o nivel de formación, para lanzar estas propuestas, sino más más bien de pensar cómo evoluciona mejor la organización.

Por eso es importante traer personas externas para transferir conocimiento, ya que mezclándolas con las personas de la organización y buenos métodos para trabajar el conocimiento interno, se tienen buenos resultados de transferencia y colaboración. Por ejemplo, compartiendo buenas prácticas para resolver problemas comunes y sus mejoras (Comunidades de Práctica).

Las comunidades de práctica son una forma distinta de generar y compartir conocimiento a lo que es un centro de formación reglado. Ya que con una metodología que implica apoyo externo, reuniones y objetivos en contenidos y tiempo, se desarrollan productos que impactan a los que forman la comunidad de práctica (durante el proceso de debates y reuniones) y a los que se relacionarán con los contenidos en el futuro (posterior al proceso documentado).

El ABC de las Comunidades de Práctica, para que colaboren son:

• Tiene que existir un problema que agobie o presione como foco de trabajo (situación problema),  
• Que existan personas que vivan el proceso con intensidad (personas apasionadas),
• Que la institucionalidad y la organización apoyen el proceso de forma amable (que les den tiempo y los dejen trabajar) .

Tema territorio,  comunidad,  clientes y proveedores

Las personas que trabajan en la administración pública ya tienen un componente de servicio público. Existen personas que viven con pasión este rol e innovan agregando un alto valor social. Pero existen otras personas en que este rol está automatizado por el rol en sí de servicio público.

Entrevista Jabi Salcedo. "Lo importante para generar valor no es el patrimonio son las personas y el conocimiento". @NerGroup

Les dejamos la cuarta entrevista del estudio de experiencias y buenas practicas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo.

Fuente imagen: canal youtube NerGroup https://youtu.be/0G9ZPjIm5D4

A continuación la entrevista completa en Podcast y muchas gracias a Jabi por tu tiempo, experiencia y conocimientos. Gracias también a NerGroup por inspirarnos y ayudarnos a mejorar.


Jabi Salcedo es parte de NerGroup y de K2K.

NerGroup es un grupo de empresas (22 aprox.) que se han adherido e implementado el sistema NER (Nuevo Estilo de Relación) principalmente en el País Vasco.

K2K es parte de NerGroup y se dedican a apoyar la implementación de NER en las organizaciones.
Además Jabi es parte de Trebeki,  organización de servicios de gestoría y administración.

Jabi empezó con Koldo Saratxaga a trabajar desde los inicios de NerGroup. Siendo coordinador de varias proyectos como Lancor, Ekin, entre otros.

En esta entrevista, con Jabi, exploramos las características claves de organizaciones que basan sistemas de gestión colaborativo tomando como referencia la experiencia en NerGroup. La entrevista la hemos ordenado en los 5 ámbitos del estudio de casos, donde están las ideas y algunas reflexiones que hemos tenido desde sus palabras.


Tema económico 

• En las organizaciones con sistemas tradicionales de gestión, el acceso a la información financiera clave, solo la tienen un número reducido de personas que jerárquicamente toman las decisiones. Lo anterioridad sesga el acceso a la participación de otras personas de la organización a la toma de decisiones y a conocer el estado real de la situación.  Muchas personas que trabajan en estas organizaciones jerárquicas se embarcan en proyectos personales (por ej. como comprar una propiedad privada) sin saber el estado real del día a día de su trabajo y la organización. Esta situación es una de los eslabones de las crisis que impactan social y económicamente al sistema. 
• Si la información no está disponible, se toman muchas decisiones arbitrarias. Y si no se sabe cual es por ejemplo "lo que se tiene que producir o facturar" "nadie va saber el esfuerzo y las tareas que hay que realizar como persona y equipo ". 
• En general en las organizaciones tradicionales, el único que es capaz de interpretar los números por la complejidad de datos es el director/a financiero/a.  Las personas en general no saben interpretar una contabilidad o cuenta de resultados.  Para cambiar esa situación en las organizaciones colaborativas la cuenta de resultados se analiza desde la gestión, que se traduce en saber a dónde queremos ir (planificación) y dónde estamos (estado real) para saber cómo vamos llegar (sumar y restar). 
• Las organizaciones que nos son transparentes con sus actuaciones, números, etc.,  fomentan la cultura del individualismo. El secretismos divide y genera egos en la organización.  La transparencia ayuda que las organizaciones no tengan zonas oscuras y todos seamos más iguales. 

Tema organizacional

• La transparencia por ejemplo, tiene un impacto importante en los niveles salariales, en la medida que todos saben lo que se gana y existen pocos niveles salariales entre el sueldo más bajo y más alto, permite a la organización tener equilibrios para fortalecer colaboración en que todos somos responsables de las tareas que realizamos. De esta forma todos se preocupan de participar y se desarrollar las tareas planificadas.
• En general en las organizaciones tradicionales podemos encontrar por ej. 30 niveles diferentes de salarios, por la simple razón que cada persona va y negocia por su metro cuadrado (por ejemplo un aumento salarial). 
• Cuando se nivelan los salarios, se incrementan los mas bajos y se generan no más de 4 o 7 niveles.  A la larga también generan mayor igualdad.. 
• Lo anterior se acompaña con repartir un porcentaje (30%) de las utilidades si el resultado es positivo.  Pero también si el resultado de un ejercicio anual es negativo, también se baja el salario. 
• En las organizaciones que se usan las horas extras en general fomenta una cultura más individual. 
• Lo importante en una organización para generar valor no es el patrimonio son las personas y el conocimiento. 
• Las organizaciones en general funcionan como es la educación tradicional, en base a competir por demostrar quién tiene más conocimiento. 
• Para poder implementar un sistema de gestión diferente al tradicional es importante que todos hablemos con todos y todas para saber lo bueno de la organización y lo que hay que mejorar.  Posteriormente se tiene que cambiar la estructura de jerarquía por equipos de trabajo, junto con transparentar cuanto somos capaces de realizar como equipo y cuanto queremos realizar. De esta forma en un equipo colaborativo quien realiza 5 de algo y otro realiza 4 y la meta es realizar 5,  una vez que una persona termina su parte ayuda a otra. En otras organizaciones tradicionales quien termina acaba y se dedica lo suyo o produce más para ganar extras de salario. 
• En las organizaciones piramidales los líderes están escondidos en la estructura, ya que no los dejan salir.  En cambio cuando existen equipos de trabajo colaborativo, emergen de forma natural y son reconocidos por las demás personas. 
• Los líderes en los equipos colaborativos, rotan para que todos sepan la responsabilidad de un líder que es quien representa a un equipo para temas de gestión,  planificación de la organización, etc. 
• La idea es que los equipos no sean muy grandes (8 a 10 max.) permitiendo que los líderes roten. Los equipos apoyan a sus líderes y estos representan las opiniones del equipo. 
• Los equipos deciden cómo van a organizar sus temas. En cambio en la reunión de líderes, se  gestiona el día a día de la organización para que los equipos estén coordinados. 
• Un coordinador/a es quien busca que los equipos se conecten y que la colaboración resulte ser la base del trabajo en base al sistema NER.
• No es fácil encontrar personas con perfil de coordinador colaborativo. En general son personas que dejan sus egos fuera y se ponen de igual a igual en la organización. 
• Un coordinador/a  es nombrado y refrendado por toda la organización.  Un coordinador dura aproximadamente 5 años y requiere del apoyo de los equipos (pilotaje) para guiar el proceso. Los coordinadores requieren capacidad de riesgo y que busquen la colaboración de la comunidad. 
• Se valora mucho en un lider y tambien en un coordinador sus valores, capacidad de acción,  escucha,  etc., 
• En las organizaciones colaborativas los sindicatos se diluyen. 

Tema cultural 

• Los valores de transparencia,  generosidad,  etc.  Se regulan en las acciones de las personas y los equipos. 
• Los valores van tomando forma en el día a día en relación a cómo las personas sienten y desarrollan la colaboración.  SI hay personas que no comparten los valores través de acciones, poco a poco pierden la confianza del equipo y se van quedando aislados/as. 
• En general quienes no desarrollan su trabajo, van siendo reemplazados por el propio equipo que asume sus actividades.  
• En organizaciones colaborativas se busca un equilibrio entre invertir un porcentaje (2 %) de las utilidades a proyectos de impacto social y un porcentaje (2 %) del tiempo total del trabajo. Por ejemplo y al. Sahara a apoyar temas de escuelas. 
• Las ideas para invertir en temas sociales se proponen desde las organizaciones. 

Tema creatividad e innovación 

• Una clave para los equipos colaborativos es la creatividad. 
• Es importante tener espacios adaptados para la creatividad.
• Tanto clientes como proveedores son parte de las reuniones de planificación y operación. 
• La apertura y colaboración ayuda a la productividad y mejora de negocio. 
• También es importante colaborar con la competencia. 
• Lo importante en un negocio es el conocimiento y mercado. 

Tema territorio comunidad proveedores y clientes 

• Lo importante no es cumplir solo por cumplir, sino practicar modelos que contengan los social,  ambiental,  económico,  etc. 

Experiencia ¿Cómo desde el espacio de trabajo se promueven equipos colaborativos? @BBVAopenmind

El Equipo Nuevas Sedes BBVA publicó un artículo muy interesante sobre la experiencia que han tenido en generar un cambio en la manera de trabajar en la organización, promoviendo practicas de equipos colaborativas.

El articulo basa principalmente su experiencia en los temas: de las personas, uso de tecnología, espacio de trabajo, etc. A continuación extraemos algunos párrafos del artículo a modo de resumen. Gracias al equipo de Nuevas Sedes BBVA por compartir la experiencia. (Fuente Fotografía del equipo Nuevas Sedes BBVA - Original en el articulo)

Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo

• El conjunto de actuaciones para hacer realidad las nuevas formas de trabajo ha sido concebido bajo la perspectiva de hacer la vida más sencilla a nuestros equipos, con el máximo respeto al individuo, y abarca tres ámbitos de competencia distintos, pero interrelacionados: los entornos laborales, la incorporación y uso de nuevas tecnologías y la gestión de las personas.

• Esto es posible gracias a que la tecnología ha enriquecido las comunicaciones entre los individuos. 

• Esta nueva realidad tecnológica, de pocos años de vida, permite conectar a las personas allá donde estén en redes sociales y comunidades de intereses y ofrecerles herramientas para gestionar información y compartirla en tiempo real.

• Cuando se trabaja de forma colaborativa, existe una mayor probabilidad de encontrar respuestas, de alcanzar soluciones oportunas a los problemas. Y hacerlo de forma tan eficiente como los peces o los pájaros cuando se desplazan en cardumen o bandada: todos se mueven a la vez en un sentido o en otro, de forma natural, ante una amenaza o cambio. Nosotros debemos reproducir este comportamiento. El cien por cien de la compañía debe estar activo y alineado con un objetivo común.

• La combinación de conocimientos y capacidades de un equipo puede generar una visión más amplia y completa que la de múltiples inteligencias y habilidades aisladas. El trabajo colaborativo es el camino para aflorar nuestra inteligencia colectiva y una herramienta fundamental para abordar con éxito esta nueva etapa de nuestra historia. Por eso queremos garantizar condiciones que lo impulsen.

• "La persona es el eje central del trabajo colaborativo".

• El cambio nace y se hace en las personas; debemos crear las condiciones necesarias para motivar una actitud colaborativa en el trabajo diario en todos los ámbitos del grupo.

• Para ello hemos analizado las tendencias en las formas de trabajo de las grandes corporaciones nacionales y nos hemos inspirado en las mejores prácticas de diferentes compañías de éxito para impulsar el trabajo colaborativo a partir de tres ejes de actuación: los espacios, la tecnología y el modelo de gestión de los recursos humanos.

• La resistencia al cambio es la principal barrera en cualquier proceso de transformación. Debido a esto, era preciso entender muy bien los hábitos, usos y costumbres de las personas. Necesitábamos conocer su predisposición y motivaciones para dicho cambio.

• Los espacios debían estar pensados para las personas e invitar a la interacción entre ellas. Queríamos sencillez, sin símbolos externos e internos de estatus, y una identidad propia, que impregnara cada uno de los pasillos y rincones de un edificio que nos acogería como profesionales, pero también como personas. Evidentemente, también tenían que ser funcionales y prácticos para el desarrollo de nuestra actividad, a la vez que confortables y respetuosos con el medio ambiente.

• Los conceptos de apertura y transparencia se imponen en todos nuestros espacios: salas de reunión, puestos de trabajo y zonas informales

• Una de las ofertas mejor valoradas son los espacios para disfrutar del tiempo de ocio y una vida saludable. Las sedes disponen de zonas deportivas y espacios para meditación o relajación, que se combinan con programas de salud centrados en una correcta actividad física, alimentación y servicio médico.

• Desorientación e incertidumbre son sentimientos de peso que puede experimentar una persona al variar su espacio de trabajo. Para evitarlos, antes de acometer la mudanza, pusimos en marcha una web informativa para que nuestros profesionales pudiesen familiarizarse con la sede y conocer en detalle los pormenores del traslado. Asimismo, se elaboró un plan de asistencia personalizada para ayudar a los nuevos habitantes (los conocidos como «chaquetas azules»). Además, se creó un grupo reducido de personas, denominado los “Descubridores”, que velase por el aspecto humano del traslado. 

• En paralelo, se creó un Consejo de Gobierno formado por miembros de distintos departamentos, que se reúne periódicamente, para —entre otros propósitos— coordinar cada traslado, analizar el grado de éxito en su ejecución y obtener, si procede, conclusiones que permitan mejorar el proceso de cara al futuro. Esta figura, que es uno de los mayores exponentes del trabajo colaborativo, se ha extendido ya a otras sedes de gran tamaño.

• En este viaje hacia unas nuevas formas de trabajo, la tecnología no ha de ser solo un mero facilitador, sino que puede y debe ser un elemento de generación, impulso y aceleración del cambio.

• Todo el Entorno Colaborativo descansa en el poder de los datos para proporcionar una experiencia única al usuario

• Precisamente por eso, es necesario establecer en la empresa un marco que favorezca y propicie esta forma nueva de trabajo. Ahora bien, para ser realmente efectivo y conseguir que el espíritu colaborativo forme parte de la esencia de la organización, este marco debe estar perfectamente alineado con la cultura corporativa, y ser coherente y consistente con esta.

• Es evidente que estas nuevas metodologías de trabajo requieren nuevos entornos para poder hacerlas posibles de forma cómoda y efectiva. Hemos diseñado Salas Colaborativas específicas para trabajar con metodologías de Design Thinking y Agile. Son lugares multifuncionales en el mundo físico y en el digital que permiten unir en el mismo «espacio» a personas con múltiples disciplinas que trabajan en el mismo proyecto aunque se encuentren en distintos edificios o ciudades.

• La Sala Colaborativa va mucho más allá de una sala con medios audiovisuales y de videoconferencia. Está concebida como un living lab, en constante evolución, donde se puede experimentar con diferentes herramientas tecnológicas, como pizarras digitales y configuraciones de mobiliario, para encontrar la que mejor se adapte a las necesidades particulares de cada proyecto. Las personas del proyecto que están alejadas pueden escribir sobre la misma «pizarra» y en los mismos «papeles», como si estuvieran físicamente junto al resto de sus compañeros de equipo en la misma sala. 

• Otra ventaja añadida es que no es necesario montar y desmontar la sala para cada uno de los proyectos en los que se esté trabajando, como ocurre habitualmente con los medios físicos (paneles o pizarras). El contenido generado durante la sesión de forma colaborativa queda guardado en la nube hasta la siguiente cita del equipo de proyecto.

• Si la educación es un proceso de aprendizaje para la vida, la educación emocional resulta imprescindible porque contribuye al bienestar personal y permite comprender mejor de dónde surgen las verdaderas limitaciones de cada persona.

• Los beneficios de una gestión emocional adecuada son muy importantes. Diversos estudios han establecido que las habilidades emocionales son dos veces más efectivas para obtener resultados excelentes que el intelecto y la experiencia. La inteligencia emocional crea mejores líderes y ayuda a apuntalar el compromiso de los equipos.

• En la era del conocimiento, el engagement o compromiso se abre paso como una filosofía de gestión clave para impulsar la competitividad, el rendimiento sostenible y el cambio. Numerosas empresas de primer nivel han creado ya la figura del chief engagement officer, conscientes de la necesidad de contar con entornos laborales que les sitúen como un best place to work.

• El Entorno Colaborativo, supone un cambio cultural relevante porque potencia un modelo de relación más transparente: todos sabemos lo que todos hacen; la gestión del conocimiento se hace, por fin, efectiva: desde la puesta en marcha de este entorno se han compartido más de once millones de documentos y el crecimiento muestra una tendencia exponencial.

• Un elemento clave de esta plataforma son las comunidades del conocimiento, que están integradas con el resto de nuestras herramientas colaborativas.

• El trabajo colaborativo no se limita al ámbito interno, sino que va más allá de la propia compañía. 

• Matemáticamente, el trabajo colaborativo se puede formular como Nx [2 (N-1) – 1], la suma de las interacciones entre N personas. Pongamos un ejemplo: cinco personas son capaces de generar cinco ideas de forma individualizada. Cuando trabajan en equipo, son capaces de generar diez ideas, fruto de las interacciones de todos con todos. Sin embargo, cuando lo hacen de forma colaborativa pueden trabajar simultáneamente tanto de forma aislada como en parejas, en grupos de tres, cuatro e incluso los cinco a la vez. De esta forma la suma de sus interacciones totales es setenta y cinco. 

** El equipo Nuevas Sedes BBVA, autor de este artículo, está compuesto por Iván ARGÜELLES CARRALERO (Observatorio Lean y Nuevas Formas de Trabajo), Gloria LAMAS RULL (Directora de la Ciudad BBVA), Beatriz LARA BARTOLOMÉ (Directora de Transformación Corporativa), Susana LÓPEZ ARIAS (Directora Proyecto Nueva Sede Corporativa), Belén PISERRA de CASTRO (Directora de Inmuebles y Servicios Corporativos) y Alfonso ZULAICA ALFONSO (Director de Cultura Corporativa).

Entrevista @JulenIturbe “a través de la #colaboración crece la tarta del mercado. En el individualismo la tarta no crece”

     

Les dejamos la tercera entrevista del estudio de experiencias y buenas practicas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo.

Fuente fotografía: http://foroe.es/algunas-claves-y-tendencias-en-el-modelo-economico/

A continuación la entrevista completa en Podcast y muchas gracias a Julem por tu tiempo y compartir tu experiencia.



Julem vive en el país vasco (España).  Estudio psicología y hoy comparte sus actividades profesionales entre la Universidad (Universidad de Mondragon) y la Consultoría empresarial.  Tiene un blog llamado consultor artesanal donde escribe sobre temas y experiencias organizacionales (gestión, tecnología,  procesos,  etc.)

Lo hemos invitado como experto para analizar las características de organizaciones que basan su gestión en procesos colaborativos. La entrevista la hemos ordenado en los 5 ámbitos del estudio de casos, donde están sus ideas y algunas reflexiones que hemos tenido desde sus palabras.


Dimensión económica. 

• Una organización que busca una implicación social tiene que ser transparente, y el acto de que todos y todas conozcan la cuenta de resultados y los números para la gestión aporta a fortalecer las confianzas.
• Hoy por hoy (2015) las personas le están pidiendo a las empresas más transparencia y menos opacidad Da igual la estructura societal (por ej.  cooperativas vs sociedades anónimas),  la transparencia es un acto al exterior e interior de la organización. 
• También hoy por hoy las personas y organizaciones avanzan en tener formas de gestión más transparentes y colaborativas.  Cada vez más se exige de pasar de estilos muy estructurados en la toma de decisiones a procesos más colaborativos. 
• Un aspecto importante en tener cuidado, es que las organizaciones que se acostumbran  a trabajar de una determinada forma pueden empezar a sufrir del confort y perder su capacidad de innovación, creatividad,  etc.  En un momento puede ser que para un equipo resulten bien las cosas trabajar colaborativamente, pero nadie asegura que ese éxito se mantendrá en el tiempo. Por eso es importante la polivalencia o estar permanentemente cuestionando las formas de realizar el trabajo. 

Dimensión organizacional 

• El aplanamiento de las jerarquías lleva a las organizaciones a tomar decisiones más rápidas,  ya que existen menos niveles de consulta y los temas se pueden conversar más directamente. 
• Por otro lado hay que tener mucho cuidado con los sistemas de gestión en las organizaciones no se trata y esperemos que todos abracen la participación colaborativa,  hay personas que por intereses van a querer ser más activos y otros más pasivos.  
• También según el sistema o estilo de gestión que se implemente, puede terminar matando o promoviendo el funcionamiento de un equipo de trabajo.  A veces puede suceder que el equipo necesite de alguien que los dirija (decisiones jerárquicas),  en otros casos que haga los consensos necesarios (decisiones consensuadas)  que genere procesos abiertos de conversaciones (decisiones colaborativas) . Es importante simplificar los sistemas de gestión para que resulten más directos y menos pesados por ej. En las formas de las reuniones. 
• Hay tipos de decisiones que necesitan más tiempo para madurarlas,  para que la organización las absorba,  para lograr consenso o colaboración y existen otras que se toman más rápido ya que la organización las asume como parte de lo establecido. 
• En la medida que las personas se conocen y crean confianza la toma de decisiones será más rápida. De igual forma opera la colaboración,  al inicio es más lenta pero después nos fiamos de quienes tenemos al lado y nos articulamos de forma más ágil. 
• Es bueno que en las organizaciones existan roles diferentes.  Lo importante en los equipos es que los roles se complementan y exista una polivalencia entre personas del equipo (no todos con  todos pero sí entre algunos. 

Dimensión cultural 

• Las organizaciones como las empresas cada vez se conectan más con el medio o territorio o comunidad.  Los valores son importante pero tienden a crujir cuando les aparecen problemas por ej.  En la cuenta de resultados. 
• Existe una ley escondida: a las organizaciones que tienen pocos recursos les cuesta generar dinero, en cambio a las organizaciones que tienen muchos recursos les es fácil generar dinero.  Lo anterior nos lleva a pensar sobre la ética de ganar más dinero. 
• La colaboración depende de nuestros valores.  Por ejemplo la transparencia respecto del conocimiento también se relaciona con que muchas veces somos transparentes al interior de la organización pero no somos capaces de compartir conocimiento con la sociedad al exterior, ya que existe información (clientes, métodos, etc.) que nos genera dinero, lo cual limita la colaboración de la organización. 
• Un ejemplo interesante es lo que el fabricante de coches eléctricos Testa realizó al liberar sus patentes para hacer crecer la tarta del mercado. 
• En general en el sistema buscamos un pedazo en una tarta pequeña o un pedazo en una tarta grande.  En general a través de la colaboración hacemos crecer la tarta del mercado. En el individualismo buscamos que la tarta no crezca
• A través de la lúdica en la gestión despertamos el niño facilitando el realizar o comprender la complejidad, quitando la analítica del yo adulto.  La lúdica es buena en algunos casos y en otros no necesariamente. 

Dimensión creatividad e innovación

• La Creatividad e innovación en las Organizaciones se tienden complejizar desde la mirada de establecer normas y certificaciones perdiendo su propia capacidad de flexibilidad y libertad 
• Hay que diseñar sistemas en que el error es parte de la innovación, pero que no nos cueste la vida,  más bien resultan ser errores que se pueden contener por la organización. 

Dimensión territorial, comunidad, clientes y proveedores 

• Las organizaciones o empresas sociales están muy vinculadas a su territorio.  Pero también es importante trabajar con otras personas de otros territorios para no generar endogamias o feudalismos que den oxígeno a las organizaciones y personas. 
• Cada vez es más importante que en las reuniones internas de toma de decisiones de las organizaciones participen personas externas, para tener diferentes puntos de vistas y oxigenar los procesos. 
• Estamos asistiendo a un momento fantástico de cambio social.  Las organizaciones se están repensando en esa línea donde la colaboración es clave como modelo de economía colaborativa. Cada vez tendremos plataformas físicas y virtuales que cambiaran las formas de intervención. 

Entrevista a @QuitoEterno "La lúdica es clave para resolver conflictos o para trabajar con una comunidad y su territorio"

Les dejamos la segunda entrevista del estudio de experiencias y buenas practicas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo. A continuación la entrevista completa en Podcast:



Entrevista a Javier Cevallos y Lucía Yañes de Quito Eterno. 

Quito Eterno es una fundación cuya finalidad es promover los temas culturales y patrimoniales inmaterial. Se dedican a conectar ciudadanía y patrimonio. Están en Quito y su principal actividad son las rutas de leyenda con enfoque educacional y la gestión/mediación cultural en torno al patrimonio.

Javier viene del mundo del teatro y la literatura. Lucia trabajó desde los inicios en Quito Eterno y por mucho tiempo apoyó los temas comerciales. Actualmente es la directora.

Frases claves de la entrevista:

Existe desde los inicios transparencia en los temas económicos. Uno de los aspectos que ayudó para abrir la información es que se transparentaran los sueldos de todos.

Otro tema importe fue que las miembros del equipo entendieran los datos a través de explicaciones fáciles y números claves. Por ejemplo, el costo de una ruta es "X".  Y el dinero para funcionar es "Y".

La horizontalidad  de la estructura, se pudo fortalecer una vez qué se realizó un consultoría interna, generándose una estructura de coordinaciones por áreas. Se materializan rotaciones de coordinación o responsabilidad por períodos (5 años).

Las decisiones se buscan por consenso, pero cuando afectan a alguien que está interesado en una decisión, se busca un tercero externo y legitimado para apoyar una solución (cuando el equipo no se siente en capacidad de decidir).

Los valores organizacionales de Quito Eterno se han construido en el tiempo y se han debatido uno a uno. Valores:

• Honestidad en el trabajo y de cara al publico.
• Empatía en las relaciones diarias y acoplando el carácter individual. 
• Creatividad para reinventarse (una vez que Quito Eterno tomó sostenibilidad, la creatividad bajo). 

La lúdica es clave en el desarrollo de las actividades internas y externas. También, para resolver conflictos o para trabajar con una comunidad y su territorio. 

Colaborar con organizaciones, que a veces parecieran ser competencia, ha generado más beneficios. Hay que quebrar los recelos y generar confianzas con otros dando el primer paso.

Agradecemos a Quito Eterno por la entrevista y las experiencias compartidas.

Equipo tejeRedes. 

@Nicobadel y Villalima Moderna “hemos perseguido la inteligencia colectiva, pero hoy perseguimos generar lucidez colectiva”.

Les dejamos la primera entrevista del estudio de experiencias y buenas practicas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo.

A continuación la entrevista completa en Podcast (estamos inaugurando el canal vía ivoox de Radio tejeRedes) y algunas frases:



Nicolas Badel es parte de la empresa Villalima, ubicada en Montevideo Uruguay. Se dedicaron en sus inicios a través de Villalima S.A. a la producción de vinagre.

Nicolas nos habla de como se estan cambiando los viejos paradigmas de Villalima S.A. en el desarrollo de una nueva organización llamada Villalima Moderna, que se sustenta en paradigmas colaborativos de una empresa social.

Villalima Moderna. “Es un proyecto de personas que interactúan”. “También es una comunidad de innovación abierta, donde participan todos los que quieren. Participan personas de la organización y personas de otros lados”. En resumen en Villalima Moderna Se con-construye y se desarrolla valor en torno a las personas.

Con el tiempo en Villalima Moderna hemos perseguido la inteligencia colectiva, generando una visión común, pero hoy perseguimos generar lucidez colectiva.

Si no se ven los números el equipo puede ir para cualquier lado y jugar para cualquier cosa. Es vital para saber a donde se va

En las conversaciones distribuidas cualquiera habla con otro u otra sin pedir permiso.

Si nos divertimos realizando lo que hacemos nada tiene sentido (lúdica).

En general se buscan personas para trabajar entre quienes se sientan cómodos, es decir personas que ya tengan en su ADN valores compartidos con la organización (ya que es difícil cambiar los valores de las personas).

Villalima se invierte dinero en proyectos económicos que impactan a la comunidad,  no solo un % de los beneficios, la idea es desarrollar proyectos de segunda generación que se conectan con la sociedad, que se construyan a sí mismos (autopoyético).

Los proyectos que no existen, necesitan de muchos errores para nacer, ya que el error permite crearlo a través de la prueba y el error de la práctica. El aprendizaje nace allí.

Cuando los errores tocan a los valores, se rompe la relación entre la confianza de la persona. Por ejemplo el engaño rompe la confianza de un equipo.

En términos de territorio no actuamos globalmente. Actuamos localmente con una mirada global universal.