@Nicobadel y Villalima Moderna “hemos perseguido la inteligencia colectiva, pero hoy perseguimos generar lucidez colectiva”.

Les dejamos la primera entrevista del estudio de experiencias y buenas practicas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo.

A continuación la entrevista completa en Podcast (estamos inaugurando el canal vía ivoox de Radio tejeRedes) y algunas frases:



Nicolas Badel es parte de la empresa Villalima, ubicada en Montevideo Uruguay. Se dedicaron en sus inicios a través de Villalima S.A. a la producción de vinagre.

Nicolas nos habla de como se estan cambiando los viejos paradigmas de Villalima S.A. en el desarrollo de una nueva organización llamada Villalima Moderna, que se sustenta en paradigmas colaborativos de una empresa social.

Villalima Moderna. “Es un proyecto de personas que interactúan”. “También es una comunidad de innovación abierta, donde participan todos los que quieren. Participan personas de la organización y personas de otros lados”. En resumen en Villalima Moderna Se con-construye y se desarrolla valor en torno a las personas.

Con el tiempo en Villalima Moderna hemos perseguido la inteligencia colectiva, generando una visión común, pero hoy perseguimos generar lucidez colectiva.

Si no se ven los números el equipo puede ir para cualquier lado y jugar para cualquier cosa. Es vital para saber a donde se va

En las conversaciones distribuidas cualquiera habla con otro u otra sin pedir permiso.

Si nos divertimos realizando lo que hacemos nada tiene sentido (lúdica).

En general se buscan personas para trabajar entre quienes se sientan cómodos, es decir personas que ya tengan en su ADN valores compartidos con la organización (ya que es difícil cambiar los valores de las personas).

Villalima se invierte dinero en proyectos económicos que impactan a la comunidad,  no solo un % de los beneficios, la idea es desarrollar proyectos de segunda generación que se conectan con la sociedad, que se construyan a sí mismos (autopoyético).

Los proyectos que no existen, necesitan de muchos errores para nacer, ya que el error permite crearlo a través de la prueba y el error de la práctica. El aprendizaje nace allí.

Cuando los errores tocan a los valores, se rompe la relación entre la confianza de la persona. Por ejemplo el engaño rompe la confianza de un equipo.

En términos de territorio no actuamos globalmente. Actuamos localmente con una mirada global universal. 

Confianza y Compromiso: la relación con el propósito, valores y paradigmas en la organización

Tendemos a confundir confianza con compromiso en los procesos colaborativos de un equipo de trabajo. En sí, la confianza y el compromiso están relacionados desde su vínculo en la acción.

La confianza es más bien un juicio que se basa en acciones concretas. La confianza se pierde si nuestras acciones no son coherentes con los compromisos que asumimos (que después se traducen en acciones). La confianza se gana, si los compromisos se cumplen. La confianza se conecta con las emociones:

.- la confianza ganada genera sensación de bienestar;

.- y la confianza perdida, malestar.

Por lo tanto, en el ámbito de las emociones, podríamos transitar de la alegría a la pena, la rabia o el miedo y sus mezclas.

El compromiso es base en la confianza, ya que establece los marcos de referencia para ganar/construir o en su caso perder/destruir la confianza.

El compromiso requiere de algunas claves: 

.- Quién o quiénes son los generadores y receptores del compromiso.
.- Quién define el marco de referencia en el compromiso: ejemplo: acción, lugar, hora, etc.
.- Quién asume la realización del compromiso con relación al marco de referencia.
.- Quién evalúa la realización del compromiso con relación al marco de referencia.

Los compromisos individuales son fáciles de establecer, pero los compromisos de equipo (que requieren la colaboración) son más complejos de definir y desarrollar, ya que no solo afecta a una o dos persona, sino que involucra a un conjunto que pertenecen a una comunidad.

Tendemos en los equipos a mezclar la confianza y los compromisos como algo genérico y no establecemos cuál es el marco donde se gana o se pierde la confianza o donde se desarrollan los compromisos.

Tips para cuidar las confianzas y desarrollar los compromisos para entornos colaborativos.

• Definir muy bien el propósito, los valores y los paradigmas colaborativos que establecen el círculo de acción del propósito de la organización y equipos de trabajo. 
• Por ej. Somos una organización que promovemos sistemas ….. , nuestros valores son la transparencia, honestidad, etc…… los paradigmas que definen la colaboración son: trabajar mano a mano con los proveedores y clientes. Mi compañeros de trabajo son mis compañeros de viaje, etc. 
• Educar a las personas en los elementos claves que definen la confianza como juicio y emoción y su relación con los compromisos. 

• Educar a las personas en las características que establecen un compromiso individual y grupal y su relación con la confianza. 

• Desarrollar compromisos que conecten y conversen con el propósito, valores y paradigmas colaborativos de la organización. 

• Si los compromisos superan los límites de los paradigmas definidos y se salen del foco del propósito y sus valores, en el mediano plazo se romperá la confianza, por eso es importante mantener el equilibrio entre las necesidades y capacidades del sistema para construir confianza en torno a compromisos con marcos de referencia claros . 
• Por ej. Una organización que establece compromisos para crecer económicamente, es importante que observe sus capacidades internas para no dejar de cumplir sus compromisos de articulación interna (coordinación entre lo comercial y producción)  o de compra y entrega con proveedores y clientes. 

• Articular equipos de trabajo colaborativo, no es sólo definir las tecnologías sociales para conectar las conversaciones, sino también monitorear y cuidar el contenido de esas conversaciones en relación al marco de referencia de los compromisos y el propósito, valores y paradigmas de la organización. 

• Evaluar (permanentemente) a través de conversaciones transparentes en los equipos de trabajo, las acciones claves en torno a los marcos de referencia de los compromisos. 

• Elementos claves de los marcos de referencia de los compromisos:
• Quien recibe y quien pide 
• Que pido y que ofrezco 
• Que día y que hora 
• Que cantidad (objetivo) o grado de satisfacción (subjetivo)

En resumen. No es que las organizaciones o equipos de trabajo pierdan la confianza o estén cuestionando el compromiso. Es más bien la falta de claridad en definir los marcos de referencia con relación a esos compromisos y confianzas y cómo conectan con la organización (desde el propósito, valores y paradigmas para la colaboración).

Sistemas de aprendizaje para el cambio organizacional colaborativo

El Enredómetro: tecnología social tejeRedes

Es normal que las personas de una organización quieran lo mejor para todos. Pueden estar de acuerdo en los propósitos,  los valores o paradigmas que la organización promueve, así como también en la estructura de funcionamiento. En esta línea, se puede observar la existencia de dos sistemas de aprendizajes en el ámbito organizacional: el individualista y el colaborativo.

Sistema de aprendizaje organizacional individualista

En general, las organizaciones tradicionales funcionan con este sistema, con marcadas jerarquías, donde las personas se acomodan al organigrama para proteger su metro cuadrado (salarial), el poder asignado o reconocido por el cargo o funciones.

Cuando en estas organizaciones se promueven otros sistemas de aprendizaje organizacional o se habla de poner en práctica las definiciones y mecanismos para impulsar procesos de trabajo en equipo colaborativo (para romper los muros de poder y concentración de información o decisiones) algunas personas comienzan a operar desde el miedo (de perder los espacios de poder, estatus, etc.). Es decir predomina un sistema de aprendizaje basado en la inmovilidad en vez de unirnos a la aventura que implica cambiar el sistema.

En general, no estamos preparados para operar en otros sistemas de aprendizajes distinto al individualismo (por factores culturales y educativos). La idea de perder el confort y la estabilidad, produce quedarnos donde estamos e incluso empezamos acentuar los procesos de negación entre las personas (lo contrario a promover la fraternidad).

Sistema de aprendizaje organizacional colaborativo

Pueden existir dos caminos para realizar un cambio hacia un sistema de aprendizaje organizacional colaborativo.

A) Camino 1 de participación secuencial

Este camino, señala que antes de iniciar cualquier proceso de cambio, es importante sensibilizar a las personas para que cambien su observador. Lo anterior se logra promoviendo actividades en equipos colaborativos, sobre todo incentivando espacios para actividades sociales o de intercambio de experiencia. Aquello, tiene que ir acompañado de procesos orgánicos de co-creación que permitan ir "soltando" el poder y generar confianza entre los actores.

Este camino es muy lento, pero permite establecer conversaciones y prácticas que, con el tiempo, permitirán que los cambios generen menos resistencia. En este caso se necesita de un equipo impulsor interno que construya el proceso y camino.

B) Camino 2 de consenso rápido

Este camino, es mucho más radical y busca desde la acción e implementación de estructuras de trabajo en equipo colaborativas el cambio cultural en la organización. Es muy directo y se basa en mostrar las bondades y ventajas para que las personas se inspiren y se atrevan a dar paso. Este método necesita de un consenso amplio de los actores involucrados en la organización: dueños y trabajadores, como de quienes asumen el reto de guiar le proceso.

Requiere de un equipo impulsor permanente y externo que esté monitoreando, regulando e incentivando los procesos y estructura de funcionamiento colaborativa.

En este caso el sistema de aprendizaje colaborativo requiere una adaptación rápida donde la confianza descansa en el equipo impulsor.

Equipo tejeRedes