Entrevista Jabi Salcedo. "Lo importante para generar valor no es el patrimonio son las personas y el conocimiento". @NerGroup

Les dejamos la cuarta entrevista del estudio de experiencias y buenas practicas de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en el trabajo en red colaborativo.

Fuente imagen: canal youtube NerGroup https://youtu.be/0G9ZPjIm5D4

A continuación la entrevista completa en Podcast y muchas gracias a Jabi por tu tiempo, experiencia y conocimientos. Gracias también a NerGroup por inspirarnos y ayudarnos a mejorar.


Jabi Salcedo es parte de NerGroup y de K2K.

NerGroup es un grupo de empresas (22 aprox.) que se han adherido e implementado el sistema NER (Nuevo Estilo de Relación) principalmente en el País Vasco.

K2K es parte de NerGroup y se dedican a apoyar la implementación de NER en las organizaciones.
Además Jabi es parte de Trebeki,  organización de servicios de gestoría y administración.

Jabi empezó con Koldo Saratxaga a trabajar desde los inicios de NerGroup. Siendo coordinador de varias proyectos como Lancor, Ekin, entre otros.

En esta entrevista, con Jabi, exploramos las características claves de organizaciones que basan sistemas de gestión colaborativo tomando como referencia la experiencia en NerGroup. La entrevista la hemos ordenado en los 5 ámbitos del estudio de casos, donde están las ideas y algunas reflexiones que hemos tenido desde sus palabras.


Tema económico 

• En las organizaciones con sistemas tradicionales de gestión, el acceso a la información financiera clave, solo la tienen un número reducido de personas que jerárquicamente toman las decisiones. Lo anterioridad sesga el acceso a la participación de otras personas de la organización a la toma de decisiones y a conocer el estado real de la situación.  Muchas personas que trabajan en estas organizaciones jerárquicas se embarcan en proyectos personales (por ej. como comprar una propiedad privada) sin saber el estado real del día a día de su trabajo y la organización. Esta situación es una de los eslabones de las crisis que impactan social y económicamente al sistema. 
• Si la información no está disponible, se toman muchas decisiones arbitrarias. Y si no se sabe cual es por ejemplo "lo que se tiene que producir o facturar" "nadie va saber el esfuerzo y las tareas que hay que realizar como persona y equipo ". 
• En general en las organizaciones tradicionales, el único que es capaz de interpretar los números por la complejidad de datos es el director/a financiero/a.  Las personas en general no saben interpretar una contabilidad o cuenta de resultados.  Para cambiar esa situación en las organizaciones colaborativas la cuenta de resultados se analiza desde la gestión, que se traduce en saber a dónde queremos ir (planificación) y dónde estamos (estado real) para saber cómo vamos llegar (sumar y restar). 
• Las organizaciones que nos son transparentes con sus actuaciones, números, etc.,  fomentan la cultura del individualismo. El secretismos divide y genera egos en la organización.  La transparencia ayuda que las organizaciones no tengan zonas oscuras y todos seamos más iguales. 

Tema organizacional

• La transparencia por ejemplo, tiene un impacto importante en los niveles salariales, en la medida que todos saben lo que se gana y existen pocos niveles salariales entre el sueldo más bajo y más alto, permite a la organización tener equilibrios para fortalecer colaboración en que todos somos responsables de las tareas que realizamos. De esta forma todos se preocupan de participar y se desarrollar las tareas planificadas.
• En general en las organizaciones tradicionales podemos encontrar por ej. 30 niveles diferentes de salarios, por la simple razón que cada persona va y negocia por su metro cuadrado (por ejemplo un aumento salarial). 
• Cuando se nivelan los salarios, se incrementan los mas bajos y se generan no más de 4 o 7 niveles.  A la larga también generan mayor igualdad.. 
• Lo anterior se acompaña con repartir un porcentaje (30%) de las utilidades si el resultado es positivo.  Pero también si el resultado de un ejercicio anual es negativo, también se baja el salario. 
• En las organizaciones que se usan las horas extras en general fomenta una cultura más individual. 
• Lo importante en una organización para generar valor no es el patrimonio son las personas y el conocimiento. 
• Las organizaciones en general funcionan como es la educación tradicional, en base a competir por demostrar quién tiene más conocimiento. 
• Para poder implementar un sistema de gestión diferente al tradicional es importante que todos hablemos con todos y todas para saber lo bueno de la organización y lo que hay que mejorar.  Posteriormente se tiene que cambiar la estructura de jerarquía por equipos de trabajo, junto con transparentar cuanto somos capaces de realizar como equipo y cuanto queremos realizar. De esta forma en un equipo colaborativo quien realiza 5 de algo y otro realiza 4 y la meta es realizar 5,  una vez que una persona termina su parte ayuda a otra. En otras organizaciones tradicionales quien termina acaba y se dedica lo suyo o produce más para ganar extras de salario. 
• En las organizaciones piramidales los líderes están escondidos en la estructura, ya que no los dejan salir.  En cambio cuando existen equipos de trabajo colaborativo, emergen de forma natural y son reconocidos por las demás personas. 
• Los líderes en los equipos colaborativos, rotan para que todos sepan la responsabilidad de un líder que es quien representa a un equipo para temas de gestión,  planificación de la organización, etc. 
• La idea es que los equipos no sean muy grandes (8 a 10 max.) permitiendo que los líderes roten. Los equipos apoyan a sus líderes y estos representan las opiniones del equipo. 
• Los equipos deciden cómo van a organizar sus temas. En cambio en la reunión de líderes, se  gestiona el día a día de la organización para que los equipos estén coordinados. 
• Un coordinador/a es quien busca que los equipos se conecten y que la colaboración resulte ser la base del trabajo en base al sistema NER.
• No es fácil encontrar personas con perfil de coordinador colaborativo. En general son personas que dejan sus egos fuera y se ponen de igual a igual en la organización. 
• Un coordinador/a  es nombrado y refrendado por toda la organización.  Un coordinador dura aproximadamente 5 años y requiere del apoyo de los equipos (pilotaje) para guiar el proceso. Los coordinadores requieren capacidad de riesgo y que busquen la colaboración de la comunidad. 
• Se valora mucho en un lider y tambien en un coordinador sus valores, capacidad de acción,  escucha,  etc., 
• En las organizaciones colaborativas los sindicatos se diluyen. 

Tema cultural 

• Los valores de transparencia,  generosidad,  etc.  Se regulan en las acciones de las personas y los equipos. 
• Los valores van tomando forma en el día a día en relación a cómo las personas sienten y desarrollan la colaboración.  SI hay personas que no comparten los valores través de acciones, poco a poco pierden la confianza del equipo y se van quedando aislados/as. 
• En general quienes no desarrollan su trabajo, van siendo reemplazados por el propio equipo que asume sus actividades.  
• En organizaciones colaborativas se busca un equilibrio entre invertir un porcentaje (2 %) de las utilidades a proyectos de impacto social y un porcentaje (2 %) del tiempo total del trabajo. Por ejemplo y al. Sahara a apoyar temas de escuelas. 
• Las ideas para invertir en temas sociales se proponen desde las organizaciones. 

Tema creatividad e innovación 

• Una clave para los equipos colaborativos es la creatividad. 
• Es importante tener espacios adaptados para la creatividad.
• Tanto clientes como proveedores son parte de las reuniones de planificación y operación. 
• La apertura y colaboración ayuda a la productividad y mejora de negocio. 
• También es importante colaborar con la competencia. 
• Lo importante en un negocio es el conocimiento y mercado. 

Tema territorio comunidad proveedores y clientes 

• Lo importante no es cumplir solo por cumplir, sino practicar modelos que contengan los social,  ambiental,  económico,  etc. 

Experiencia ¿Cómo desde el espacio de trabajo se promueven equipos colaborativos? @BBVAopenmind

El Equipo Nuevas Sedes BBVA publicó un artículo muy interesante sobre la experiencia que han tenido en generar un cambio en la manera de trabajar en la organización, promoviendo practicas de equipos colaborativas.

El articulo basa principalmente su experiencia en los temas: de las personas, uso de tecnología, espacio de trabajo, etc. A continuación extraemos algunos párrafos del artículo a modo de resumen. Gracias al equipo de Nuevas Sedes BBVA por compartir la experiencia. (Fuente Fotografía del equipo Nuevas Sedes BBVA - Original en el articulo)

Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo

• El conjunto de actuaciones para hacer realidad las nuevas formas de trabajo ha sido concebido bajo la perspectiva de hacer la vida más sencilla a nuestros equipos, con el máximo respeto al individuo, y abarca tres ámbitos de competencia distintos, pero interrelacionados: los entornos laborales, la incorporación y uso de nuevas tecnologías y la gestión de las personas.

• Esto es posible gracias a que la tecnología ha enriquecido las comunicaciones entre los individuos. 

• Esta nueva realidad tecnológica, de pocos años de vida, permite conectar a las personas allá donde estén en redes sociales y comunidades de intereses y ofrecerles herramientas para gestionar información y compartirla en tiempo real.

• Cuando se trabaja de forma colaborativa, existe una mayor probabilidad de encontrar respuestas, de alcanzar soluciones oportunas a los problemas. Y hacerlo de forma tan eficiente como los peces o los pájaros cuando se desplazan en cardumen o bandada: todos se mueven a la vez en un sentido o en otro, de forma natural, ante una amenaza o cambio. Nosotros debemos reproducir este comportamiento. El cien por cien de la compañía debe estar activo y alineado con un objetivo común.

• La combinación de conocimientos y capacidades de un equipo puede generar una visión más amplia y completa que la de múltiples inteligencias y habilidades aisladas. El trabajo colaborativo es el camino para aflorar nuestra inteligencia colectiva y una herramienta fundamental para abordar con éxito esta nueva etapa de nuestra historia. Por eso queremos garantizar condiciones que lo impulsen.

• "La persona es el eje central del trabajo colaborativo".

• El cambio nace y se hace en las personas; debemos crear las condiciones necesarias para motivar una actitud colaborativa en el trabajo diario en todos los ámbitos del grupo.

• Para ello hemos analizado las tendencias en las formas de trabajo de las grandes corporaciones nacionales y nos hemos inspirado en las mejores prácticas de diferentes compañías de éxito para impulsar el trabajo colaborativo a partir de tres ejes de actuación: los espacios, la tecnología y el modelo de gestión de los recursos humanos.

• La resistencia al cambio es la principal barrera en cualquier proceso de transformación. Debido a esto, era preciso entender muy bien los hábitos, usos y costumbres de las personas. Necesitábamos conocer su predisposición y motivaciones para dicho cambio.

• Los espacios debían estar pensados para las personas e invitar a la interacción entre ellas. Queríamos sencillez, sin símbolos externos e internos de estatus, y una identidad propia, que impregnara cada uno de los pasillos y rincones de un edificio que nos acogería como profesionales, pero también como personas. Evidentemente, también tenían que ser funcionales y prácticos para el desarrollo de nuestra actividad, a la vez que confortables y respetuosos con el medio ambiente.

• Los conceptos de apertura y transparencia se imponen en todos nuestros espacios: salas de reunión, puestos de trabajo y zonas informales

• Una de las ofertas mejor valoradas son los espacios para disfrutar del tiempo de ocio y una vida saludable. Las sedes disponen de zonas deportivas y espacios para meditación o relajación, que se combinan con programas de salud centrados en una correcta actividad física, alimentación y servicio médico.

• Desorientación e incertidumbre son sentimientos de peso que puede experimentar una persona al variar su espacio de trabajo. Para evitarlos, antes de acometer la mudanza, pusimos en marcha una web informativa para que nuestros profesionales pudiesen familiarizarse con la sede y conocer en detalle los pormenores del traslado. Asimismo, se elaboró un plan de asistencia personalizada para ayudar a los nuevos habitantes (los conocidos como «chaquetas azules»). Además, se creó un grupo reducido de personas, denominado los “Descubridores”, que velase por el aspecto humano del traslado. 

• En paralelo, se creó un Consejo de Gobierno formado por miembros de distintos departamentos, que se reúne periódicamente, para —entre otros propósitos— coordinar cada traslado, analizar el grado de éxito en su ejecución y obtener, si procede, conclusiones que permitan mejorar el proceso de cara al futuro. Esta figura, que es uno de los mayores exponentes del trabajo colaborativo, se ha extendido ya a otras sedes de gran tamaño.

• En este viaje hacia unas nuevas formas de trabajo, la tecnología no ha de ser solo un mero facilitador, sino que puede y debe ser un elemento de generación, impulso y aceleración del cambio.

• Todo el Entorno Colaborativo descansa en el poder de los datos para proporcionar una experiencia única al usuario

• Precisamente por eso, es necesario establecer en la empresa un marco que favorezca y propicie esta forma nueva de trabajo. Ahora bien, para ser realmente efectivo y conseguir que el espíritu colaborativo forme parte de la esencia de la organización, este marco debe estar perfectamente alineado con la cultura corporativa, y ser coherente y consistente con esta.

• Es evidente que estas nuevas metodologías de trabajo requieren nuevos entornos para poder hacerlas posibles de forma cómoda y efectiva. Hemos diseñado Salas Colaborativas específicas para trabajar con metodologías de Design Thinking y Agile. Son lugares multifuncionales en el mundo físico y en el digital que permiten unir en el mismo «espacio» a personas con múltiples disciplinas que trabajan en el mismo proyecto aunque se encuentren en distintos edificios o ciudades.

• La Sala Colaborativa va mucho más allá de una sala con medios audiovisuales y de videoconferencia. Está concebida como un living lab, en constante evolución, donde se puede experimentar con diferentes herramientas tecnológicas, como pizarras digitales y configuraciones de mobiliario, para encontrar la que mejor se adapte a las necesidades particulares de cada proyecto. Las personas del proyecto que están alejadas pueden escribir sobre la misma «pizarra» y en los mismos «papeles», como si estuvieran físicamente junto al resto de sus compañeros de equipo en la misma sala. 

• Otra ventaja añadida es que no es necesario montar y desmontar la sala para cada uno de los proyectos en los que se esté trabajando, como ocurre habitualmente con los medios físicos (paneles o pizarras). El contenido generado durante la sesión de forma colaborativa queda guardado en la nube hasta la siguiente cita del equipo de proyecto.

• Si la educación es un proceso de aprendizaje para la vida, la educación emocional resulta imprescindible porque contribuye al bienestar personal y permite comprender mejor de dónde surgen las verdaderas limitaciones de cada persona.

• Los beneficios de una gestión emocional adecuada son muy importantes. Diversos estudios han establecido que las habilidades emocionales son dos veces más efectivas para obtener resultados excelentes que el intelecto y la experiencia. La inteligencia emocional crea mejores líderes y ayuda a apuntalar el compromiso de los equipos.

• En la era del conocimiento, el engagement o compromiso se abre paso como una filosofía de gestión clave para impulsar la competitividad, el rendimiento sostenible y el cambio. Numerosas empresas de primer nivel han creado ya la figura del chief engagement officer, conscientes de la necesidad de contar con entornos laborales que les sitúen como un best place to work.

• El Entorno Colaborativo, supone un cambio cultural relevante porque potencia un modelo de relación más transparente: todos sabemos lo que todos hacen; la gestión del conocimiento se hace, por fin, efectiva: desde la puesta en marcha de este entorno se han compartido más de once millones de documentos y el crecimiento muestra una tendencia exponencial.

• Un elemento clave de esta plataforma son las comunidades del conocimiento, que están integradas con el resto de nuestras herramientas colaborativas.

• El trabajo colaborativo no se limita al ámbito interno, sino que va más allá de la propia compañía. 

• Matemáticamente, el trabajo colaborativo se puede formular como Nx [2 (N-1) – 1], la suma de las interacciones entre N personas. Pongamos un ejemplo: cinco personas son capaces de generar cinco ideas de forma individualizada. Cuando trabajan en equipo, son capaces de generar diez ideas, fruto de las interacciones de todos con todos. Sin embargo, cuando lo hacen de forma colaborativa pueden trabajar simultáneamente tanto de forma aislada como en parejas, en grupos de tres, cuatro e incluso los cinco a la vez. De esta forma la suma de sus interacciones totales es setenta y cinco. 

** El equipo Nuevas Sedes BBVA, autor de este artículo, está compuesto por Iván ARGÜELLES CARRALERO (Observatorio Lean y Nuevas Formas de Trabajo), Gloria LAMAS RULL (Directora de la Ciudad BBVA), Beatriz LARA BARTOLOMÉ (Directora de Transformación Corporativa), Susana LÓPEZ ARIAS (Directora Proyecto Nueva Sede Corporativa), Belén PISERRA de CASTRO (Directora de Inmuebles y Servicios Corporativos) y Alfonso ZULAICA ALFONSO (Director de Cultura Corporativa).