Entrevista a Francisco Corral: ¿Cómo gestionar una organización desde la colaboración?

Francisco Corral

En nuestra reunión de Multiplicadores del mes de julio tuvimos como invitado especial al ingeniero agrónomo y coordinador general del proyecto Cítricos (Valle del Elqui, Chile), Francisco Corral, quien abordó la temática ¿Cómo gestionar una organización desde la colaboración? 

Francisco es socio/director de la Sociedad Agrícola El Mirador y de Sociedad Inversiones ICORMAC (áreas productivas). Paralelamente, coordina y asesora el proyecto Cítricos (Valle del Elqui, Chile), el cual tiene como visión, según nos relata nuestro amigo e invitado, Francisco Corral, "ser una empresa económicamente viable y, por otro lado, ambiental y socialmente responsable que contribuya de forma eficaz al desarrollo sustentable local y global".

Principales tips de la entrevista:

Su aprendizaje en la escuela matríztica (con Maturana-Dávila) y la puesta en práctica de la teoría

• La única forma de poner en práctica los cambios es generar acción. 
• Allí aprendí, dice el entrevistado, a generar cambios no sólo desde lo generalidad, sino que a partir de uno mismo. 
• Es importante mirar al otro como un legítimo otro. Aquello gatilla de inmediato un descanso de querer imponer una legitima idea. Esto es importante a la hora de la toma de decisiones o para impulsar una idea en un grupo u organización. 
• Así el liderazgo no sobresale sobre el resto, sino que se incorpora como una legítima opinión, válida por cierto. 

Dificultados a la hora de implementar la colaboración y consejos

• La pregunta ¿Desde dónde dice lo que dice? es fundamental porque ayuda a poder transformar dificultades en oportunidades. sobre todo cuando se trabaja con colaboradores y trabajadores de distintos segmentos culturales. 
• La cotidianidad de la colaboración en una empresa permite ir zafando los problemas de comprensión que derivan del modelo anterior. 
• Nos cuenta que en algún momento le tocó recibir órdenes o solicitudes desde el directorio de una manera poco "amorosa", poco empática, lo cual repercute en el estado de ánimo y en el resultado final. Es decir, la forma de decir las cosas, la forma de enfrentar los problemas es trascendental a la hora de definir la acción. 

Reflexiones finales sobre las "empresas amorosas" 

• Señala que la cuestión no pasa por abrirse a escuchar por escuchar o por cumplir, tampoco pasa por abrirse desde la tolerancia, sino abrirse a escuchar legítimamente al otro. 
• Porque si yo escucho, dice Francisco, sentado desde mi convencimiento, desde el ego, es muy difícil que gatille en mi una idea nueva. 
• Las formas "amorosas" de plantear un problema o solución permiten, increíblemente, dice el entrevistado, voluntades genuinas que ayudan sin lugar a dudas a la solución de una problemática.

Agradecemos a Francisco su tiempo y las experiencias compartidas.

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Ekin, a la vanguardia de la cultura colaborativa

Conoce la historia de una empresa que se abrió hace 8 años a la colaboración y que hoy se lanza al mundo desde la transparencia y la horizontalidad.

Oskar Barañano se define como líder de un equipo. Lo hace desde su experiencia, participando en la transformación que vivió en Ekin, empresa en la que trabaja en Amorebieta, en el País Vasco. Cuenta que, en el 2008, eran 110 personas y que el foco de mercado de su proyecto (compañía) estaba en las ventas de sus productos principalmente en Europa. “En el 2016, somos 380 personas en el mundo y estamos en 3 continentes”, especifica. 

Oskar atribuye el crecimiento de su organización a la decisión -tomada a través de una asamblea con todos los colaboradores de Ekin- de lanzarse en la aventura de promover una estructura más horizontal y colaborativa. “Había una inquietud. Una gran mayoría de las personas del proyecto no estaba de acuerdo con nuestro sistema de gestión tradicional. Éramos 110 personas, y las decisiones se tomaban en un grupo más reducido de personas y el resto tenía la información necesaria, pero no más que eso”, relata. 

Por ello, EKIN acudió a Koldo Saratxaga, y su equipo de K2K. Tras una asamblea, de todas las personas de EKIN, se decidió por amplia mayoría (más de un 80%) iniciar la implantación del nuevo estilo de relaciones. Ellos, K2K propusieron e impulsaron desde el 2008 un cambio en la organización a través de NER o Nuevo Estilo de Relaciones. 

Las claves que aprendieron a través del NER son: más transparencia, trabajo en equipo, toma de decisiones compartidas, énfasis en compartir información, abolir las jefaturas y potenciar liderazgos. Y con esos focos, dieron forma a esta nueva forma de promover la gestión: “Hoy, nuestro trabajo es muy laborioso, pero también mucho más participativo. Parece como que se fuera todo el día hablando y explicando cómo van las actividades por todo el mundo, pero (ahora) todos saben qué está pasando”. 

Oskar participa en el Seminario Internacional organizado por tejeRedes en Santiago, Chile. En el lugar, compartirá con otros emprendedores, representantes de organizaciones y personas interesadas en fomentar la gestión colaborativa dentro de sus entornos de trabajo. 

“Me gustaría que la personas crean que esta idea de gestión se puede llevar a cabo. Quiero animar a las personas a que lo aplique en sus organizaciones, porque realmente considero que es una opción muy buena y no es comparable con una empresa tradicional” en muchos aspectos, explica desde el País Vasco, donde reside. “Estamos implementando una cultura en donde la rentabilidad se logra con otras formas de ganar y repartir la cosecha (el beneficio) de manera más equitativa, y teniendo en consideración los temas sociales y medioambientales que nos rodean".

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Equipo tejeRedes

Entrevista a María Hortensia Álvarez: "Promoviendo la colaboración en una comunidad universitaria" @MHAlvarezSuau @Nexus24UPC

María Hortensia Álvarez es la responsable de proyectos y administración en la Universidad Polítécnica de Cataluña (UPC) y desde allí encabeza un interesante programa llamado Nexus24, el cual tiene por objeto promover una cultura colaborativa al interior de esta prestigiosa universidad catalana. 

En esta entrevista, María relata la historia y las buenas prácticas que han desarrollado en estos 2 años de trabajo y cómo han procurado promover la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios y el uso de metodologías para desarrollar iniciativas colaborativas.

  

Principales tips de la entrevista: 

Cómo llevan a cabo la cultura colaborativa 

• Básicamente por medio de proyectos. Los trabajadores de administración y servicios voluntariamente se apuntan al programa Nexus24
• Éstos presentan una serie de propuestas e ideas con objeto de lograr mejoras al interior de la universidad 
• La idea es que puedan llevar a cabo un aprendizaje lo más real posible. El foco está en el aprendizaje y no tanto en los resultados. 
• Quienes participan están viviendo una experiencia que no tiene relación con la vida laboral cotidiana 

Toma de decisiones 

• Privilegian el funcionamiento más preventivo con objeto de disuadir los conflictos internos. 
• Para ello, es fundamental el enlace del facilitador entre el equipo y la coordinación del programa Nexus24. El facilitador, de alguna forma, pone sobre la mesa las inquietudes o temas del equipo
• En este contexto, destaca también que es importante la metodología del Scrum (no sólo enfocado en los resultados)
• Otro elemento estratégico es la herramienta del Animómetro 
• Las anteriores herramientas, en definitiva, han minimizado las fracturas o conflictos (con buenos resultados)
• Y en caso de surgir un conflicto, destaca que en la cultura colaborativa, la solución pasaría por un consenso (sumado a un aprendizaje grupal)

Visión sobre el Articulador

• La entrevistada lo asocia a un piloto que asegura que el proyecto llegué a rumbo, al objetivo, y su función no es imponer su criterio, sino estar más bien vigilante al buen desarrollo del proceso
• Además, debe permitir la facilitación del trabajo en equipo o ayudar a eliminar las barreras que lo impiden
• En este sentido, destaca algunos conceptos como: empatía, responsabilidad, compromiso  
• ¿Es distinto el rol del articulador y líder? Ambos pueden estar presentes en el equipo. El articulador no necesariamente puede ser un líder. Ahora, un articulador-líder puede llegar a hacer una muy buena combinación

Equilibrio: factor de éxito en los proyectos colaborativos

• Si la experiencia del equipo no genera aprendizaje para otros grupos a la larga no es útil. Debe generar conocimientos-aprendizaje, pero también resultados concretos, ya que ésto último es una forma de probar que la colaboración es rentable, es real y factible. El equilibrio es muy importante.  

Perspectivas de Nexus24

• En general, nos cuenta que, son muy positivas. Se espera que la UPC logré de aquí al 2024 establecer que gran parte de su dinámica interna funcione y evolucione bajo el prisma de la colaboración en todos sus estamentos
• Esperan que se implemente a mediano plazo un itinerario formal para capacitar a una serie de articuladores 
•  Destaca, por último, que Nexus24 está demostrando que su implementación es factible y por ello, se enorgullece del trabajo y los proyectos realizados hasta le fecha 

Muchas gracias María por tus ideas, conceptos y experiencias.

Entrevista a Jordi Martí: "El propósito es lo más central en una organización para crear un clima colaborativo" @martijordi

Jordi Martí (Cataluña) trabaja temas de estrategia organizacional y colaboración a través de ALTRIUM-Strategic Collaboration. A través de esta entrevista exploramos los ámbitos para promover la colaboración entre organizaciones en un territorio.

 

En general Jordi nos plantea que

"Las situaciones de la organización: cómo el tema económico, temas de innovación, estructura organizativa, etc., son claves en el diseño organizacional".

Tips de la entrevista:

La colaboración en la organizaciones.

• La colaboración en un sistema de gestión debe adaptarse a la capacidad de la organización de sobrevivir y adaptarse a los entornos.

• Por ejemplo, en organizaciones del sector tecnología la colaboración se da de manera bastante natural. Al contrario, por ejemplo en algunos casos de cooperativas, si bien la colaboración es central, eso no implica que se desarrolla de forma eficiente.

• Nos podemos encontrar con muchas organizaciones que desarrollan técnicas colaborativas pero al final las decisiones las toman unos pocos.

• Es necesario definir por escrito las reglas del juego o criterios que darán el marco a la colaboración y deben ser compartidas y comunicadas por todos. Por otro lado, es importante que esas definiciones no limiten los procesos colaborativos.

• Es importante el “para qué” realizamos procesos colaborativos: por ej. para temas comerciales, de innovación, etc. ya que todos tendrán diferentes enfoques de trabajo.

• Una característica de la colaboración es sacarle el máximo provecho a las personas que participan del proceso. Los estudios indican que cuando la colaboración es activa en una organización, por ejemplo, los resultados económicos y la satisfacción de las personas es alto.

• Las estructuras de horas extra o bonos no ayudan a los procesos colaborativos.

• Se debe generar valor económico a través de la colaboración y éste debe repercutir en las personas que lo han generado.

• El proceso colaborativo se puede iniciar con equipos acotados y personas que estén dispuestas a colaborar y adaptarse. De esta forma puede ser mucho más fácil experimentar o replicar en otros grupos.

• La colaboración tiene que estar alineada con el propósito del negocio y la satisfacción de las personas de la organización. 

El propósito en las organizaciones.

• El propósito es lo más central en una organización, no sólo para el resultado, sino para crear un clima colaborativo.

• La declaración del propósito debería cubrir tres aspectos en la organización, en torno al trabajo en red colaborativo: el valor social, el valor de conocimiento y el valor de uso.

• El propósito condiciona las metodologías en la organización, por ejemplo para desarrollar procesos de trabajo colaborativo.  

• Un tema clave para el cambio es la alineación del propósito en tres niveles:

• Entre los objetivos o resultados de la organización (económicos, de negocio, de innovación, etc),
• Entre los objetivos propios de los equipos (apoyos mutuos y ayuda entre las personas del equipo)
• y entre las expectativas de las mismas personas (calidad de vida, liderazgo, etc.).

Gracias Jordi por compartir estos conocimientos.

Equipo tejeRedes.